企业经营体质

『壹』 企业经营体制改革是什么

企业经营机制是指企业作为一个经济有机体，为适应外部经济环境和发展而具有的内内在功能和运行方式。容是决定企业经营行为的各种内在因素及其相互关系的总称。主要指企业商品生产、商品交换活动赖以存在的社会经济关系。
以上是企业经营机制的解释，下面是本人根据此解释而总结出企业经营体制改革的定义，如有不妥请指正。
企业经营体制改革 就是指企业在经营活动中，旧有的企业制度效益低下、制约企业发展，存在影响企业生存状况的问题，需要在企业内部推行新的管理制度，代替旧有的企业制度进行经营管理的变革。

『贰』 体制是什么意思一个公司的现行体制又是什么可以帮我想个吗很急！！！

1、体制指一个国家政府的组织结构和管理体制及相关法律和制度，简称政体。在不同的历史时期，不同的国家和地域，政治体制都不尽相同。

政体包括了一个国家纵向的权力安排方式，这也叫做国家结构形式；它还包括了各个国家机关之间的关系，这通常称作政权组织形式（在中国大陆，政体往往等同于政权组织形式）。

值得注意的是，即使是不合法的政府或是无法成功行使权力的政府也有其政体存在，无论其统治品质优劣，一个失败的政府仍然是政府的一种形式。如果一个公司内部拥有官僚架构，也能被视为“政府”的一种。不过，本条目只述及国家的政府。

2、一个公司的现行体制即经济体制，是指在一定区域内(通常为一个国家)制定并执行经济决策的各种机制的总和。

通常是一国国民经济的管理制度及运行方式。是一定经济制度下国家组织生产、流通和分配的具体形式或者说就是一个国家经济制度的具体形式。社会的经济关系，即参与经济活动的各个方面、各个单位、各个个人的地位和他们之间的利益关系，就是通过这样的体系表现出来。

经济体制除了指整个国民经济的管理体制外，还包括各行各业如农业、工业、商业、交通运输等等各自的管理体制，此外各个不同企业的企业管理体制也属于经济体制的范围。经济体制的不同，体现在社会制度的不同，而社会制度的不同决定了经济体制不同。

(2)企业经营体质扩展阅读：

体制和机制的中心语和使用范围不一样：“体制”指的是有关组织形式的制度，限于上下之间有层级关系的国家机关、企事业单位，如：领导体制、政治体制等；“机制”由有机体喻指一般事物，重在事物内部各部分的机理即相互关系。

体制是管理机构和管理规范的结合体或统一体。不同的管理机构和不同的管理规范相结合就形成了不同的体制。

总之体制是国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。

在中国，体制主要指中央集权制，即国家政策和各种法规的制定,官僚机构及军队的设置，以及各级官僚和军官的任免等，都由中央直接下令，或将权力委派给各级政府，委托各级政府为其代理区域事务管理的一种权力运作体系。

参考资料来源：网络-体制

『叁』 中小企业经营管理体制是什么

执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。
执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。
中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用,他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起,他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。
尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题,可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。
由此可见,中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。
本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析,总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。
[关键词] 中小民营企业 中层领导 执行 中小民营企业在我国的国民经济中具有重要的作用。
据统计资料表明,全国工商注册企业中,中小民营企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%; 而且,中小民营企业还提供了75% 的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小民营企业占有约60%的份额;此外,中小民营企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。
由此可见,中小民营企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。
中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
中小企业的成功除了依赖于高层管理者正确的战略决策,还依赖于中层领导强大的执行能力。
中层领导担负着执行和管理的双重角色。
决策层制定的战略方案,需要得到中层的严格执行和组织实施。
笔者认为,中层管理者的核心价值就是其执行能力。
提升中层领导的执行力,是中小民营企业达成计划和目标的关键。
为此,笔者在分析其现状的基础上,就如何提升中小民营企业中层领导的执行力这一问题谈一点粗浅的认识。
一、中小民营企业中层领导执行力的现状 根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示,34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。
中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力,有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态,大多数企事业单位的执行力水平在50%左右,而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。
对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导,有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。
正是由于中层领导缺乏执行力, 为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。
以下,笔者将从两个层面,综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。
1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力 从宏观环境来看,中小民营企业中层领导执行力的培养,会受到国家若干政策和举措的影响。
从1998年起,政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
1999年4月,《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。
这些政策的出台,为中小民营企业创造了良好的经济环境,越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业,特别是其中层领导执行力培养的关注度,这为中小民营企业中层领导执行力的提升,带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。
但是,提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐,使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。
中小民营企业如何借助国家政策的支持,利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中,要谨慎选择培训机构。
2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力 国际着名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。
”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。
据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人的思想局限,缺乏长期的战略观念,而更多的是一种短期的经营思想。
领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用,以下,笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析,主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。
首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。
中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。
据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。
其次,缺乏长期有效的考核监督机制。
随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。
法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。
二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策 根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析,笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。
首先,借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力;其次,建立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力 由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。
因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。
执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。
执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。
中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用,他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起,他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。
尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题,可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。
由此可见,中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。
本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析,总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。
[关键词] 中小民营企业 中层领导 执行 中小民营企业在我国的国民经济中具有重要的作用。
据统计资料表明,全国工商注册企业中,中小民营企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%; 而且,中小民营企业还提供了75% 的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小民营企业占有约60%的份额;此外,中小民营企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。
由此可见,中小民营企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。
中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
中小企业的成功除了依赖于高层管理者正确的战略决策,还依赖于中层领导强大的执行能力。
中层领导担负着执行和管理的双重角色。
决策层制定的战略方案,需要得到中层的严格执行和组织实施。
笔者认为,中层管理者的核心价值就是其执行能力。
提升中层领导的执行力,是中小民营企业达成计划和目标的关键。
为此,笔者在分析其现状的基础上,就如何提升中小民营企业中层领导的执行力这一问题谈一点粗浅的认识。
一、中小民营企业中层领导执行力的现状 根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示,34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。
中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力,有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态,大多数企事业单位的执行力水平在50%左右,而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。
对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导,有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。
正是由于中层领导缺乏执行力, 为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。
以下,笔者将从两个层面,综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。
1.从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力 从宏观环境来看,中小民营企业中层领导执行力的培养,会受到国家若干政策和举措的影响。
从1998年起,政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
1999年4月,《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。
这些政策的出台,为中小民营企业创造了良好的经济环境,越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业,特别是其中层领导执行力培养的关注度,这为中小民营企业中层领导执行力的提升,带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。
但是,提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐,使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。
中小民营企业如何借助国家政策的支持,利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中,要谨慎选择培训机构。
2.从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力 国际着名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。
”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。
据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人的思想局限,缺乏长期的战略观念,而更多的是一种短期的经营思想。
领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用,以下,笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析,主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。
首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。
中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。
据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。
其次,缺乏长期有效的考核监督机制。
随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。
法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。
二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策 根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析,笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。
首先,借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力;其次,建立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力 由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。
因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。
据调查,大多数的中小民营企业选择与培训机构合作,目的是通过培训,达到使其各个业务模块的中层领导,能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。
由于培训机构也存在着参差不齐的现象。
中小民营企业在选择外部培训机构的时候, 需要根据中层领导执行力培训的需求,寻求到合适的培训机构合作。
鉴于提出的上述执行力的培训需求,中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。
(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。
培训机构 “所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的,是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的,这是中小民营企业选择培训机构的底线。
(2)对课程设计的要求。
课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配,具有针对性与实操性。
(3)对培训师的要求。
对于中层领导执行力的培训,需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。
(4)培训机构后期的服务。
培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。
培训是具有周期长的特点, 培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。
那么,在培训之后,培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。
2.通过建立良好的内部管理机制,保障和提升中小民营企业中层领导的执行力 大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。
短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。
以下,笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发,提出解决的方法,以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。
(1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系 由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。
所以,提升中小民营企业中层领导的执行力,必须依赖于最高领导在战略上的支持,即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。
科学、规范、完善的现代管理制度体系,贯穿于整个中小民营企业内部,是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。
明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。
同管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利,企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使企业执行力全面落实。
(2)建立长效的考核监督机制 建立长期有效的考核监督机制,中小民立良好的内部管理机制,从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1.借助政策支持与现有培训机构,提升中小民营企业中层领导的执行力 由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确,以致缺乏专门的部门执行培训职能,致使企业没有专业、系统的人才培训。
因此,中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作,进行培训的外包。
据调查,大多数的中小民营企业选择与培训机构合作,目的是通过培训,达到使其各个业务模块的中层领导,能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。
由于培训机构也存在着参差不齐的现象。
中小民营企业在选择外部培训机构的时候, 需要根据中层领导执行力培训的需求,寻求到合适的培训机构合作。
鉴于提出的上述执行力的培训需求,中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。
(1)对中小民营企业的培训需求的满足程度。
培训机构 “所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的,是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的,这是中小民营企业选择培训机构的底线。
(2)对课程设计的要求。
课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配,具有针对性与实操性。
(3)对培训师的要求。
对于中层领导执行力的培训,需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。
(4)培训机构后期的服务。
培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。
培训是具有周期长的特点, 培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。
那么,在培训之后,培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。
2.通过建立良好的内部管理机制,保障和提升中小民营企业中层领导的执行力 大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。
短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。
以下,笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发,提出解决的方法,以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。
(1)建立科学、规范、完善的现代管理制度体系 由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。
所以,提升中小民营企业中层领导的执行力,必须依赖于最高领导在战略上的支持,即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。
科学、规范、完善的现代管理制度体系,贯穿于整个中小民营企业内部,是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。
明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。
同管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利,企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使企业执行力全面落实。
(2)建立长效的考核监督机制 建立长期有效的考核监督机制,中小民营企业需要按照考核服从于发展战略;细则明确,为人理解,便于操作;最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则,把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来,对总目标进行分解,实时节点考核的方法。
在机制灵活的中小民营企业中,可以建立质询会的制度。
质询会制度是,在特定的时间,对规定时间段的工作目标进行考核。
在实际工作中,运用目标管理,可以激发员工的潜能、团队的合作意识,以及企业的核心竞争力。
日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划,期初将目标计划进行分解,结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划,每日工作目标。
合理的目标与及时的考核,是提升执行力的可靠保障。
考核、监督,是为了做好事前的控制,它需要关注以下几个方面:首先,考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制,而不是对所有的程序进行控制;其次,考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法;再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。
不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为,能确保执行的稳定性。
最后,考核监督机制,应该倡导“不作为就是不合格”的理念。
三、结束语 提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。
从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制,提升执行动力等方面着手,既要充分调动中层领导的积极性和主动性,又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。
提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命,不可能一蹴而就、一劳永逸。
高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。
在这个过程中,有效的方法是根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的提升执行力的策略,并在实际中不断改进、完善。

『肆』 企业的运营体制是指什么，运营体制的定义是什么，最好能详细点，谢谢

企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。 所以，企业运营体制也就是企业管理体制。 企业管理体制是指企业内部管理的一系列制度和组织形式的总称。 企业内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理体制的一个重要组成部分，是企业管理体制内部各种形式管理控制的总称。内部控制制度产生的基础是管理生产和经营的需要。其目的在于帮助企业管理体制的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全；保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息。因此，建立内部控制制度对各级管理部门保护本单位财产的安全完整，保证会计资料的正确性和可靠性，保证国家财经纪律和本单位所定方针、政策的贯彻执行，提高经营效率具有重要意义。在信息产业已经发达的当今社会，不断完善企业管理体制内部控制制度，可以防范舞弊，减少损失，提高资本的再生能力。因此，本文就如何完善企业管理体制内部控制制度谈以下几点看法： 一、应加强立法及法律责任的研究，注重政府对企业建立内部控制的推动作用从西方国家内部控制发展的历史看，除了企业管理体制内部管理自身因素外，政府的推动作用是关键因素。我国政府从20世纪90年代起，开始加大对企业管理体制内部控制的推动作用。1997年5月中国人民银行颁布的《加强金融企业内部控制的指导原则》，是我国第一个关于内部控制制度的行政规定。目前，我国相关付率制度都对内部控制制度提出了相关的规定或要求。如，2001年实施的《会计法》、《公司法》、《国有大中型企业建立现代化制度和加强管理的基本规范》等等法律法规，都明确要求各单位应当建立、健全本单位的内部会计监督制度，为内部控制制度体系的建立健全打下了法制基础；为了规范内部控制制度的建立和实施，中国证监会于2000年11月份，发布了《公开发行证券公司信息披露编报细则》，财政部于2001年6月份，发布了《内部会计控制规范——基本规范(试行)》和《内部会计控制规范——货币资金(试行)》，这些规范的发布和实施，对于强化企业管理体制内部监督，整顿和规范社会主义市场经济秩序，都有着十分重要的意义，是我国走向规范内部控制的开端，必将有力的推动企业管理体制内部控制的发展。 二、加强企业内部控制的内部环境的建设内部控制的完整性包含两层涵义：一方面是指企业管理体制根据生产经营的需要，应该设置的内部控制都已设置；另一方面是指对生产经营活动的全过程进行自始自终的控制。完整性是内部控制评价一般标准中首要的一条，也是其他一般标准的基础。若内部控制的完整性都达不到，则内部控制的合理性与有效性就无从谈起。 (一)加强企业内部控制，应规范各部门、各环节、各岗位的职责权限明确规定处理各种经济业务的职责和程序方法，并对处理各项业务的全过程或重要环节都规定有两个或两个以上的人员分工负责；明确资产记录与保管的分工，内部规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系；明确规定保证会计凭证、会计记录完整性和正确性；明确规定建立财产清查盘点制度和计算机会计信息系统操作。 (二)突出企业内部控制人的因素在内部控制中的重要地位根据国际惯例和我国审计准则的规定，内部控制包括控制环境、会计系统和控制程序三个构成要素。控制环境是指一个单位对内部控制的一种氛围，即管理当局对内部控制的重视程度。控制环境作为内部控制的组成部分，扩大了控制范围，尤其是把管理当局对控制的态度和认识作为内部控制环境的首要内容，更加突出了人的因素在内部控制中的重要地位。作为活因素，一方面，内部控制成败的关键取决于员工素质的高低。企业管理体制必须重视对管理人员的选用，制定良好的用人政策，严格招聘程序，吸收有较高能力的人员执行内部控制制度，确保内部控制制度发挥作用。另一方面，企业管理体制管理体制对内部控制的自觉控制意识和行为是内部控制实施与否的更为关键的因素。还有，确定企业管理体制与会计机构会计人员的制约关系，也是保证企业管理体制内部控制的关键因素。只有这样，才可能建立企业内部相互监督、相互制约的内部控制机制。 (三)企业必须充分发挥内部审计的作用内部审计是企业管理体制强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度及审核企业管理体制内部组织机构执行职能的效率，由企业管理体制最高管理部门提出报告，从而保证企业内部控制制度更加完善、严密。 三、建立对内部控制的外部监督约束机制内部会计控制因制度本身及人为因素的制约，存在固有的局限，企业管理体制能否建立完善的内部控制系统并切实予以实施，还必须依赖于外部的监督。单位内部的会计监督、政府部门监督、社会监督构成了符合社会主义市场经济要求的三位一体的会计监督体系，其中社会审计监督和政府部门监督就属对内部控制的外部监督约束机制。 (一)加大社会监督的鉴证、服务功能注册会计师审计是社会监督的重要组成部分，注册会计师出具的内部控制评价报告是评价企业管理体制信誉高低的标志，这就督促会计主体从自身利益和社会形象出发，自觉实施内部控制。会计事务所也要积极开展对内部控制制度的咨询工作，为企业管理体制建立和实施内部控制提供人力、技术等方面的支持和服务，从而促进内部控制制度的有效实施。(二)加强政府的监督力度，严格执法机制政府部门监督在会计监督中具有权威性，而财政部门作为会计工作的主管部门，应依法推动内部控制的建设与实施。一方面，要正确履行法律赋予的职责，依靠政府监督的权威性，综合利用行政的、经济的、法律的手段，加大惩治力度，对因内部控制失控导致的各种问题，依法追究管理者的责任；另一方面，财政部门应协调审计、税务、银行、证券监管、保险监管等部门依法对企业管理体制内部控制实施监督检查，共同营造一个促进内部控制有效实施的良好环境。 建立健全内部控制制度必须依靠国家企业管理体制和社会三方面的努力，营造一个内部控制氛围，一方面由政府或权威部门制定内部控制标准体系，另一方面要对企业管理体制内部控制审计做出强制安排，从内部环境与外部环境着手，切实建立起一套行之有效的内部控制制度。

『伍』 公司体质的缺点

集团公司是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。

按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:

(一)集权经营体制

集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

实行这种管理体制的优点是:
1、有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;
2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;
3、可以增加集团整体竞争能力;
4、有利于提高集团的决策能力和决策速度;
5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。

这种管理体制的缺点是:
1、不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;
2、容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;
3、造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;
4、分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。

(二)分权经营体制

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。

实行这种管理体制的优点：
1、可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;
2、有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;
3、有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。

这种管理体制的缺点是:
1、这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。

(三)统分结合体制

这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。

设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。

『陆』 企业工作体制是什么

1企业管理体制的定义
主要有以下解释：
1. 指划分国家与企业及企业内部生产经营活动的责、权、利的各种制度的总称。
2. 国家对企业以及企业内部进行管理的一系列制度和组织形式的总称。
3. 企业生产经营活动的管理机制、管理机构、管理制度的总称。

2企业管理体制完善的步骤
企业管理体制完善的规则步骤
企业管理体制[1] 对内部控制的自觉控制意识和行为是内部控制实施与否的更为关键的因素。确定企业管理体制与会计机构会计人员的制约关系，也是保证企业管理体制内部控制的关键因素。
内部控制制度产生的基础是管理生产和经营的需要。其目的在于帮助企业管理体制的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全；保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息。因此，建立内部控制制度对各级管理部门保护本单位财产的安全完整，保证会计资料的正确性和可靠性，保证国家财经纪律和本单位所定方针、政策的贯彻执行，提高经营效率具有重要意义。在信息产业已经发达的当今社会，不断完善企业管理体制内部控制制度，可以防范舞弊，减少损失，提高资本的再生能力。因此，本文就如何完善企业管理体制内部控制制度谈以下几点看法：
一、应加强立法及法律责任的研究，注重政府对企业建立内部控制的推动作用
从西方国家内部控制发展的历史看，除了企业管理体制内部管理自身因素外，政府的推动作用是关键因素。我国政府从20世纪90年代起，开始加大对企业管理体制内部控制的推动作用。1997年5月中国人民银行颁布的《加强金融企业内部控制的指导原则》，是我国第一个关于内部控制制度的行政规定。目前，我国相关付率制度都对内部控制制度提出了相关的规定或要求。如，2001年实施的《会计法》、《公司法》、《国有大中型企业建立现代化制度和加强管理的基本规范》等等法律法规，都明确要求各单位应当建立、健全本单位的内部会计监督制度，为内部控制制度体系的建立健全打下了法制基础；为了规范内部控制制度的建立和实施，中国证监会于2000年11月份，发布了《公开发行证券公司信息披露编报细则》，财政部于2001年6月份，发布了《内部会计控制规范——基本规范(试行)》和《内部会计控制规范——货币资金(试行)》，这些规范的发布和实施，对于强化企业管理体制内部监督，整顿和规范社会主义市场经济秩序，都有着十分重要的意义，是我国走向规范内部控制的开端，必将有力的推动企业管理体制内部控制的发展。
二、加强企业内部控制的内部环境的建设
内部控制的完整性包含两层涵义：一方面是指企业管理体制根据生产经营的需要，应该设置的内部控制都已设置；另一方面是指对生产经营活动的全过程进行自始自终的控制。完整性是内部控制评价一般标准中首要的一条，也是其他一般标准的基础。若内部控制的完整性都达不到，则内部控制的合理性与有效性就无从谈起。
(一)加强企业内部控制，应规范各部门、各环节、各岗位的职责权限
明确规定处理各种经济业务的职责和程序方法，并对处理各项业务的全过程或重要环节都规定有两个或两个以上的人员分工负责；明确资产记录与保管的分工，内部规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系；明确规定保证会计凭证、会计记录完整性和正确性；明确规定建立财产清查盘点制度和计算机会计信息系统操作。
(二)突出企业内部控制人的因素在内部控制中的重要地位
根据国际惯例和我国审计准则的规定，内部控制包括控制环境、会计系统和控制程序三个构成要素。控制环境是指一个单位对内部控制的一种氛围，即管理当局对内部控制的重视程度。控制环境作为内部控制的组成部分，扩大了控制范围，尤其是把管理当局对控制的态度和认识作为内部控制环境的首要内容，更加突出了人的因素在内部控制中的重要地位。作为活因素，一方面，内部控制成败的关键取决于员工素质的高低。企业管理体制必须重视对管理人员的选用，制定良好的用人政策，严格招聘程序，吸收有较高能力的人员执行内部控制制度，确保内部控制制度发挥作用。另一方面，企业管理体制管理体制对内部控制的自觉控制意识和行为是内部控制实施与否的更为关键的因素。还有，确定企业管理体制与会计机构会计人员的制约关系，也是保证企业管理体制内部控制的关键因素。只有这样，才可能建立企业内部相互监督、相互制约的内部控制机制。

『柒』 企业营销体制是指什么

企业营销，经营的是自己，销售的是企业产品。在面对如今市场竞争大的环境，企专业的营销好坏绝对影响到属企业的生存。而作为销售人员，不仅要学会销售出企业的产品，还要学会如何经营自己的人生。这里不是三言两语能说明白的，要多学，多用。多看看名人（尤其是营销界）的书，他们总结的言语会对我们有很大帮助。而营销体制个人归纳为开发——合作——维护——交流——挽留。每个环节都需要营销人员认真经营。客户为什么买你的产品？？首先你产品的优越条件是最打动客户的，其次就是你自己如何经营自己了！如果你和我卖同一产品，你的比我便宜1元，但我经营自己好，客户不会在乎1元的成本。

『捌』 企业管理体制三种模式的特点

企业管理抄体制三种袭模式特点？ 一、集权的职能制结构简称U型结构 亦称 直线一职能制机构 特点： (1)企业的第二集机构按不同职能实行专业分工 (2)实行直线一参谋制 (3)企业管理权利高度集中 (4) 整个企业统负盈亏 二、分权的事业部制结构 简称M型机构 亦称联邦分权制 特点 ： (1) 企业的第二级机构不是按职能二十按企业所经营的事业,包括按产品,按地区,按顾客等来划分部门,形成专业化生产的经营单位,即事业部 (2)实行分权化管理 (3)事业部是一个利润责任中心 三、子公司型分权型 简称H型结构,这是一种较事业部更为彻底的分权结构 特点： (1)母公司与子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系 (2)子公司与事业部不同 在法律上是具有法人地位的独立企业

『玖』 什么是经营体制

摩根家族摩根家族的成功，是华尔街成功的缩影。摩根家族创造的“摩根化经营管理体制”至今仍然统治和影响着华尔街的一切。这一经 营思想和战略，贯穿在资本主义由幼年迈向壮年的全过程。在摩根家族励精图治，不断创造经济奇迹的过程中，j?p?摩根无疑起到承上启下、继往开来的作用。 j?p?摩根开创了“摩根时代”，即金融寡头支配企业大亨的时代。他的名言是：“用以推动历史的不是法律，而是金钱，只是金钱!”
特色评说：祖上创业、子承父业、孙子中兴大业。
美国十大财团之一。19世纪末20世纪初形成，为统治美国经济的垄断资本财团。创始人j．p．摩根在其父j．s．摩根资财的基础上，1871年与人合伙创 办德雷克塞尔—摩根公司，从事投资与信贷等银行业务。1894年合伙人逝世，由其独资经营，1895年改名为j.p．摩根公司，并以该公司为大本营，向金 融事业和经济各部门(诸如钢铁、铁路以及公用事业等)扩张势力，开始形成垄断财团。1912年，摩根财团控制了金融机构13家，合计资产总额30．4亿美 元，其中以摩根公司实力为最雄厚，称雄于美国金融界，华尔街的金融老板称摩根公司为“银行家的银行家”。第一次世界大战中摩根财团大发横财，战后以其雄厚 的金融资本，渗入国民经济各个部门；30年代，摩根财团所控制的大银行、大企业的资产总额占当时美国八大财团的50％以上。
由于财团之间的竞争不断加剧，其他财团又无不以摩根财团为进攻的主要目标，因而其实力地位相对下降，曾一度为洛克菲勒财团所超过。为挽回颓势，它采取了多 种措施。在金融方面，利用雄厚的金融基础，扩展实力。在工业方面，积极开拓新兴技术工业，60年代以来，在电子计算机、高速复印机和微型胶卷等工艺部门 中，已跃居首位。财团所属的国际商业机器公司，是全世界生产电子计算机最大的企业。财团原来基础较好的电器设备、电力设备和原子能设备等工业也取得很大发 展。在军火工业方面，摩根财团控制的通用电气公司、通用动力公司和格鲁曼飞机公司，名列美国国防部最大军火承包商的前茅。至70年代后期，摩根财团的信托 资产迅速增长，大大超过了其他财团，加以电子计算机等尖端技术工业的兴起，又使该财团的经济实力成倍增长。摩根财团不论在控制的企业数目和拥有的资产方 面，又都凌驾于洛克菲勒财团之上。
摩根财团在金融业方面拥有雄厚的基础。其主要支柱是j．p．摩根公司。摩根公司是世界最大跨国银行之一，在国内有10个子公司和许多分支行，还有1000 多个通信银行。在国外约20个大城市设有支行或代表处，在近40个国家的金融机构中拥有股权。其经营特点是大量买卖股票和经营巨额信托资产。它控制着外国 37个商业银行、开发银行、投资公司和其他企业的股权。此外，还有制造商汉诺威公司、纽约银行家信托公司以及西北银行公司、谨慎人寿保险公司以及纽约人寿 保障公司等。在工矿企业方面主要有国际商业机器公司、通用电气公司、国际电话电报公司、美国钢铁公司以及通用汽车公司等；在公用事业方面则有美国电话电报 公司和南方公司