Ⅰ 公司如何节约成本
一是降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以，提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。
二是降低时间成本。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。打个比方，本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。在中国企业时，浪费时间成本是一种很普通的现象。国人以浪费时间成本不以为耻，反以为荣，真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱，更是浪费生命。
三是降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。例如，实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本，本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业，利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题，以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力，那么，要实行科学管理来降低管理费用，例如用先进的机械来搬运货物，减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型（EOQ）来降低库存，运用EPQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量，尽量降低库存，使库存成本减少。
四是降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。好与不好，成本降不降得下来，这就要看企业高管们的管理水平了。
五是降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。
增加管理人员的管理辐度。减少管理层级，增大管理辐度，就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。可以为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。僧多粥少，僧少粥就多，就是这个道理。有些高管们会纳闷，这么少的管理人员，如何监督这么多的企业员工。其实，这种观念要转变一下。我们的员工是我们的企业内部顾客。我们要把我们监督者的身份转身为教练者身份。对于员工们进行团队管理，或者利润中心管理。对员工们进行充分授权，让每一个员工们，既是一线决策者，又是监督者，更是管理者。对员工们的监督不是管理者监督员工，而是制度监督员工们，或者是员工们自己监督自己，或者是团队成员间的相互监督。这样做我们，既可以调动员工们参与管理工作的积极性，又能为企业省下一笔可观的金钱。降低人工成本，不能靠降低员工们的工资福利待遇。员工们要生活，要吃饭。他们会比较同行业企业的工资标准，如果本企业高于本行业其它企业工资，就会高兴与满意，如果本企业低于其它企业标准，就会不高兴与不满意。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的。其实可以这样做，在规定的工作时间内，增加工作任务与工作量，就可以了。当然，不能让员工们加班加点，毕竟，自己的员工们，企业更应该好好爱护与关怀。对于没有工作经验与实习的员工们，或者见习期的员工们，如果他们为了求得工作机会而不要工资，企业不能答应这种情况，而应该给予他们最低工资待遇，企业是有人性关怀的组织，不应该做血汗与剥削的榨血机器。反对一切克扣、拖欠、降低员工们工资福利待遇的行为。外国有企业只有几十名员工，却能每年创造几十亿美元的利润收入，请问中国的企业，又有几家能够做到这点？强大的企业，不是因为规模大，员工多，就叫强大企业；而是成本低，员工少，创造的利润最多，才是强大的企业。
六是降低办公费用与营销费用。办公场所要用到纸、笔等办公物品，却不知道这些几角与几元的东西，日积月累起来，就是一笔庞大的开支。所以，节约成本，要从小处做起。可以推行无纸化办公，为企业节省大量的办公费用。打一场电视广告，往往广告费用最少都要几十万元，有的广告费用达到了几亿，甚至于几十亿元。企业靠卖产品，一分一角赚得不容易，何苦要贴这么多钱，陷入广告中？这些巨额费用的广告效果能否达到预计的效果，显而易见是有水分的。因此，企业营销要打广告，可选择影响力大，受众广，效果好，低价格的广告载体，并且选择好的广告商合作。打广告要做到花钱少，效果好，影响力大，营销费用就省下了很多。企业一样存在“三公消费”，可以从“三公消费”着手来降低成本与节约成本。
Ⅱ 企业如何减少成本的策略
企业应对冷峻市场之策通常就是省，缩减日常支出、裁员减薪也只有一般的效果。企业要集中更多的焦点在策略及结构上改进，找到正确的节流门道，以期改善营运成本度过危机。
企业须找出成本抑减的机会，不同行业的企业对成本抑减有不同的需求，而主要的变量却只有两个，一个是广泛度（需要改变的幅度），另一个是时效性（有多少时间可采取行动），体质健全的公司通常有较充裕的时间挑选出改善机会点；面临转变或危机的公司通常没有选择余地，只能立即采取所有可能的行动来迅速降低成本。当选择行动方针时，每家公司都应该先评估本身的个别情况。而对许多企业来说，最立即的成本抑减方法就是提升管理单位职能效率与积极处理外部费用（包括企业所购入之原料及服务）。对在采购系统及运作上有明显改善空间的公司，其外部费用的潜在成本抑减效果较大。
然而，即使是外部花费控管得宜的公司，仍可发现其它改善机会点。毕竟对渴望得到订单的供货商而言，会有较大的价格协议动机。这些管理功能单位对顾客及每日营运没有直接的影响，所以进行这些流程改善将较容易，且不会中断日常营运的进行或造成影响顾客关系的风险。而企业整体分析有助于发现跨组织架构的成本抑减机会。在以企业整体观点进行成本改善时，需特别注意整体的成本改善并不是盲目的设立成本抑减目标。人人有份的齐头式成本抑减看似最公平，但有时反而会造成最关键及最有效率的营运业务费用被大幅删减。
企业通常只急于抑减成本，结果往往忽略了许多效益更大的改善机会。有效的成本抑减计划是经过仔细筹划后，将短、中、长期的成本改善机会全部纳入。第一阶段是典型寻求短期改善的机会，包括减少可支配的开销及改善可控的范围。第二阶段则寻求中期的改善机会，例如流程改善、共享服务次要流程外包，或策略性采购等。第三阶段则是由长期改善机会组成，例如企业核心流程重建或委外、经营模式改变、全球供应链重整以及大规模技术投资等。有了适当的规划，第一阶段的成本改善可提供后续两阶段重要的基础，让企业拥有足够资本执行重大且能使企业持续营运之长期改善。
同时，企业为达到必要的成本抑减，会改变其营运模式，但在选择营运模式时常陷入追求营运自主或追求成本效益的两难境地。对于追求营运自主的企业而言，授权各营运单位自主推动业务以促使创新，但却降低标准化及共享服务所带来的成本抑减优势。而对追求成本效益的企业而言，集中化管理对各营运单位有较大的控制权，能让企业发挥规模经济并产生综合效果。
虽然企业的最佳营运模式不尽相同，但在经济衰退的情况下，集中化管理的潜在综效较佳。因此企业成本抑减并不是一昧地进行全面性经费删减。许多企业只专注并急于节省支出而大幅删减投资经费及一些极可能对长期经营策略不可或缺的投资，包括研究发展、营销及广告投资等。这些投资若被过分删减，反而会妨碍企业复苏的能力。有些企业抑减较不重要的成本支出，并将所带来的效益投入于策略性的投资。这样的策略让企业专注于高价值的业务，并保留了面对景气波动所需的弹性。当企业决定要改革其成本结构后，其中一项最大挑战是企业内部抗拒改变的心态，造成成本改善的阻碍。进行成本结构改造，应从获得企业高层的支持开导者应于项目进行中显示出支持及乐意协助的态度。
此外，还要开展有效的沟通。员工人心不定及内部各项谣言，将会造成员工生产力与士气的低落。因此企业应投入时间让员工了解改善的原因与方向，并且建立员工支援机制。从而对企业进行整体诊断、作业流程分析等作法寻找成本抑减的机会。
Ⅲ 企业如何才能降低办公用品的成本
办公用品采购对于一般企业而言算不得一个很大的事情，其支出对企业来说，金额也不会太大或过多占用企业成本费用比例，但是千万别小看了办公用品的采购，小到纸笔，大到办公家具和办公器材，任何一样东西都有它特定的作用，缺少其中任何一个，我们的办公都不能进行下去，所以看似小事的办公用品采购其实则是关系着办公生活的一件大事。那么各种不同类型和规模的企业如何进行办公用品采购呢？科力普商城的小编给大家总结了几点参考意见。
1、量比较大的采购最好采用招标的方式
招标前期，加大舆论宣传，营造良好的信息氛围。一是在安排招投标时，向各单位宣传办公用品定点采购的有关常识。二是在平常监督验看中，向采购单位解说、阐明定点收购的有关事项。三是经过有关媒体活跃引导本地定点采购的执行情况、存在的疑问、改善的办法等，达到社会各界对办公用品定点采购的支持。
构架合力，形成监督系统。一是加强对招摇撞骗供货商的查办。二是加大对采购单位违规采购行动的查办。三是加强准则建设，树立与监督部分互动的监管办法，根绝招摇撞骗行动的出现。四是切实加强督查、审计和财政监督，逐步构成以督查、审计和财政监督为主，法律公证监督、用户单位监督以及社会言论监督相结合的全部监督系统。
量体裁衣，给出合理价格。拟定报价时要与市场报价相一致，使收购报价既能够在一时时期内保持稳定，又可以依据市场报价的改变趋势而加以调整，使其保持在合理规划以内，既确保财政资金的运用，又确保供货商的利益。
确保供货商诚笃守信，履行约定。对定点供货商的后续办理是确保定点供货商能够履行约定、确保收购人利益的重要手法。
2、采购量较小的办公用品采购最好是实行固定供货商的方式
对于办公用品采购量比较小的企业，根据采购需求的不同，可以分别对待。其实主要就是看采购量以及对于品牌有没有特别的采购要求，建议在商城里购买，量大的话网上商城的出售价格也会便宜很多，并且如今快递也很发达。所以不用担心价格和物流的问题。
不管你是大量的办公用品采购还是小量采购，办公用品采购的前提都是更好的满足我们的办公需求和企业发展需要，营造一个良好的办公环境和便利的办公设备使用，办公用品采购就显得十分的重要了，所以从这个层面来讲，采购无小事。
Ⅳ 如何降低办公用品的综合成本
你可以去网络上查找与此相关的资料呀！
Ⅳ 公司如何有效的节约成本
应从以下几个方面着手： 1.靠科学管理降低成本 要降低成本，必须抓住管理这个纲。一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合；四是要加强内部管理，杜绝浪费。控制原材料的库存，减少资金积压；加强生产计划排程，保证内部物流顺畅，减少在制品积压，减少生产资金占用；积极推行5S管理和JIT精益生产管理。 2.靠技术改造降低成本 企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。 3.靠优化组织结构降低成本 优化组织结构，提高职工素质，也是降低成本的重要一环。首先，要优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，提高劳动生产率。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善组织结构，核定劳动定员，制定合理先进科学的劳动定额，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本。 4.靠过硬的质量降低成本 产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。谁的产品质量能满足客户需求，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量好，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量好，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量好，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量好，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量好，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。 5.靠优化产品结构降低成本 只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要。只有产品结构合理，才能加速产品扩散，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
Ⅵ 我公司主要经营办公、文具和体育用品的想请问如何降低业务员的成本问题
那你不如想办法怎么让业务员去提高销售额
Ⅶ 如何节约公司成本
是建立一套严格执行并且高效的流程工序。公司所有的事情都按照流程工序来，绝不例外。严格执行并且高效的流程工序恰恰是最能节约成本的，不要学日本人搞些小动作。
Ⅷ 如何降低成本
企业降低成本的六个阶段
降低成本是企业经营管理的重点。企业降低成本可以重点从以下六个阶段入手：
第一阶段，把职能性费用降到最低水平。在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，直接由公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，把交货成本降到最低水平。但必须指出：把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货成本越低越好。
第三阶段；把所有权总成本降到最低水平。应该做出一定的利 益退让，以便满足客户韵要求。比降低成本和财产的最小化更重要的是，公司在发展的开始就要注意经营管理各方之间的平衡。
第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。
第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。
第六阶段，把向最终用户交货的供应链成本降低到最低。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。
希望上述回答对您有所帮助！
Ⅸ 如何减少公司开支费用
企业的固定费用包括固定资产折旧、人工费用、利息、管理费用等定期发生专的费用，如何减少削减固属定费用建议根据企业的实际情况确定，参考为：
在固定资产折旧方面，加强在用的资产的保养维修维护和正确操作，减少故障率，在减少固定资产的维修成本的同时，通过延长使用寿命降低折旧和摊销费用。对于闲置或者利用率较低的固定资产，可以采取出售、出租、转让等方式进行处理。对于需要新增固定资产时，首选考虑到是否可以外部租赁、合作方式解决，不能解决时方可考虑购买。
在人工费用方面，可以通过职责精简、合并等方式减少人员，通过培训培养提高人员技能，通过将价值较低的工作外包等方式减少非重要岗位人员的需求，通过不断内部淘汰和外部引进的方式优化员工整体技能和素质。
在贷款融资方面，可以采用货比三家、寻求更优惠的贷款融资合作结构，减少利息支出；同时企业做好合理理财，增加利息收入。
在管理费用方面，可以对管理费用进行分类分析、分类控制，采取制定预算、限额等方式，建立各部门的管理费用目标值；在费用的日常管理方面，强化管理费用的使用前审批、使用中监控、使用后复盘等方式，减少费用的不合理开支和浪费。