王石談體質

『壹』 王石為愛整容是真的嗎

如果大家有買房需求可能會知道，著名的萬科地產創始人王石。1951年出生的王石，今年已經68歲了，但看視頻截圖中的王石，比以前年輕了不少，皮膚光滑、皺紋減少，說話的時候整個人也都「媚態」了一些。大家都覺得王石的臉好像做了什麼。畢竟，以前的王石是長這樣的~

而後王石向田朴珺求婚，田朴珺拒絕王石的原因是自己沒時間結婚，事業處於上升期，需要更多的獨立自由。並在文末輸出了她的愛情觀：經濟獨立，自由平等。不過，去年王石在紐約參加某頒獎典禮時，公開致謝：「Thank my wife Meme．（謝謝我的老婆田朴珺）」。也希望他們能天長地久吧。

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『貳』 王石如是說讀後感

[王石如是說讀後感]好久沒有看管理類的書籍了，看的都是些雍正乾隆的小說類，今天終於完成了這本書，感覺還是不錯，跟潘石屹的有點差別，這是必須得！ 可能是由於他兩的年代不一樣，我感覺的王石跟潘石屹的作風，說話的風格是完全不一樣的，潘石屹是比較接近我們年輕人的，說話風趣，時髦，王石很穩重，我對他是充滿父輩的崇敬！ 老實說，我以前不了解王石，而且在汶川地震的時候，當時語文老師說了他每年登山花那麼多錢，才捐多少多少的時候，王石如是說讀後感。我對這個企業家的印象就不好了，讀完了之後，我覺得我的眼界太窄，那個老師也是，因為我們沒有理解真正的王石！ 所有企業家都注重誠信是一個企業家最重要的信條的時候，王石寫下的是社會責任！從這點我才知道，他作為一個企業公民來說就是最成功的。 一、 經營理念 中國最規范的企業，萬科！那些標准就不一一說，我感覺的就是不行賄這條很讓人質疑，但是據說他們做的真不錯！很欽佩。超過25%利潤的誘惑的抵制不做，誠信，做強比做大重要等等，市場細分！ 二、 管理思想 管理靠制度不靠人，這點我很欣賞！尤其是王石那句，萬科的成功不在於王石在的時候，在於王石不在的時候也很成功!把自己定位成一個職業經理人的角色，時間分配的非常的合理！登山，工作，家庭！ 欣賞那句，努力工作就是為了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拚死拼活沒有享受，這樣違背了初衷。 董事長不能什麼都管，權利的收放很重要！ 三、 企業戰略 精細的專業化；講的主要是萬科20多年的發展，從多元化到最後的專業做住宅的過程。 對於多元化與專業化孰是孰非的問題，這個我很難評定。但就王石而言，對於萬科，好像專業化是正確的選擇。 他提出的住宅產業化，縮短了工期，提高了資產周轉率的問題，我很喜歡，產業化，效率的提高，帶來質量的提高等。 四、 員工的管理 王石沒有培養接班人，用他的話說，他建立的是制度和團隊，人才是萬科的根本，所以沒有可以去培養接班人的必要，讀後感《王石如是說讀後感》。把自己就當成是需要制度約束的人。 人性化管理。 舉賢避親，機會均等，這個事很難得的！沒有任何親戚，這個在中國式很難得的，當然要處理 的非常的好！ 設專員，一票否決制等得建立！ 五、 資本運作與公司治理 股權一定要明晰！追求高周轉率。這點與其他的地產商的囤地等做法是很不同的，他王石的錢賺的很對得起社會的需求！ 六、 企業文化 企業文化是核心競爭力 職業底線的堅守，不行賄，不做暴利，<很多人說的房地產的暴利，王石也給出了相信的解釋，其實無外乎與成本的關系，我還是可以理解的> 七、 社會責任 作為一個企業公民 不僅僅是捐錢，還有時間和精力的投入。 王石已經慢慢變成了一個社會活動家，為低收入階層也於英國某公司合作建立了一系列的樓。這點是很難得的，還有就是萬科也參加了環保等方面的活動，公益。對企業的社會責任這方面，國內企業越來越重視，萬科做的不錯！ 八、 品牌創建 王石也代言過幾個廣告，與品牌公司一起算是推銷了萬科，他登山也提高了知名度。 我以前還真以為他是被人抬到山頂的，沒想到真是他登上去的，他還接受了培訓，太讓我意外了，體質估計比一般的年輕人還好，~~~~(>_<)~~~~ 九、 質量是萬科的生命線，一切以質量為前提的。 十、 物業管理：讓萬科在投訴中更完美!敢於面對投訴，做不到的不要去承諾！ 十一、 還有他的馮侖，劉元生，劉氏兄弟，褚時健的敬佩與學習吧。 十二、 成功法則：光榮與夢想！他還是承認運氣的重要性，還有發家的歷程，自己的拼勁！不斷的挑戰，激情的重要性！普通人做不普通的事！ 十三、 個人，工作與生活！ 我最喜歡這章，我覺得某些觀點是非常好的！人生很多地方要真正發的下！更好的享受生活是目的，所以應該抽空干自己真正感興趣的事情，這是很重要的，因為這樣才有持續工作的動力！比如說，登山是王石的生活，那麼我們也應該有自己愛不釋手的生活！不能讓生活太單調，這樣是沒有激情的！ 感覺寫完了相當於就是把書復述了一次，沒什麼內涵性的東西！那個時代有特殊的背景，或許不適用現在的我們，但是某些精神還是存在的！激情是很重要的玩意兒！跟著政策走時適合企業大的戰略，適當的時候跟著預測！ 他的穩重是值得借鑒的！知識面的廣是一個方面！豐富的工作經歷！有膽識，吃苦，敢於挑戰，大概是那代企業家的典型！那個年代的人發家，吃的苦是可想而知的! 發表點觀點；對於慈善這塊兒，我覺得不管怎麼做，只要是幫助的那些需要的人們，就是好的，有些企業拿來宣傳提高企業的形象沒有什麼不好，畢竟真正的奉獻了，總比不捐的好！就像陳游標，不管他怎麼宣傳，干什麼，總之幫到了一部分人，這就是好的，有些時候我們該注意結果的時候就該看到結果！
〔王石如是說讀後感〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

『叄』 王石為什麼喜歡田朴珺

自古抄英雄難過美人關。
田在襲湯臣的公子家做事就和王有交集。
後來田又在長江商學院碰到王，兩個人很聊得來，不過這時還沒有擦出火花，王畢竟是個毅力和自製力非常強的男人，田在長江的時候就更毫不避諱的誇王是男人中的男人，這個時候的王是理性的。
事情的轉機出現在王去哈佛游學的這段時間，關注過王的人看過王的訪談的人就知道王在哈佛求學的過程很艱辛，非常孤獨，自信心也大敗，這時田也在紐約留學，太巧了吧，腹黑的可以有很多想像了。田的到來給王非常大的慰籍，放鬆了防線畢竟在國外環境不一樣沒那麼大的壓力就默默在一起了，王以前的婚姻由於時代原因和大多數悲劇一樣。王思想很新和年輕人差不多不甘落寞人家60多照樣可以梅開二度，還有80多的娶了年輕漂亮的呢，這無可非議的，感情的事情人家2個人開心就好。
說多了都是孤獨在作怪。

原創希望能幫到你。

『肆』 主角：談笑，王王石，杜三劍。描述他們的句子：談笑出刀，天下無兵 ；王石雙拳杜三劍。請問有誰知道書名

哥們有三板呢 書名叫 柔情月女霸刀郎 三板分別是 古龍 吉龍 卧龍生 你能買到的估計只有吉龍的了 古龍的當年就不多 至於卧龍生的直接絕版

『伍』 最近很熱的王石被踢出自己創立的萬科，具體是怎麼回事簡單點講下吧

泰山管理學院馬方：不要拿王石跟別人比！

導語：萬科之爭，各說各話，甚至有人開始拿王石跟別人比，每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地在某一點上去對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題並不會有什麼有益的幫助。人們看問題的時候經常不是根據事實去理性地分析，或者用包容、多元的心態去分析，而是摻雜著感性的因素，粗暴地把當事人與別人相比，這樣反而不利於我們看清問題的本質，更加不利於問題的解決。萬科之爭，各說各話，有人開始拿王石跟別人比，如果王石跟誰一樣，就不會走到今天這一步。王石真的跟他們一樣，那王石就不是王石，萬科也不是今天的萬科。每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地將王石拿來與別人在某一點上對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題也不會有什麼有益的幫助。我們應該尊重的是商業的多元化，而不是推崇同質化，更不是粗暴地去解決問題。

不要拿王石跟任正非比
與王石同為軍人出身的任正非，在深圳創立了華為，至今人們一直在推崇的是華為的內部管理以及任正非僅用1.41%的股份控制了體量如此龐大的華為帝國。拿王石跟任正非比，也就是說萬科最終不會上市。那麼不上市的萬科，還會有今天的成就么？我們要明白，萬科跟華為的行業有著很大的不同，萬科屬於房地產行業，最重要的特點就是資本驅動，對資本的依賴度非常高，它需要有足夠的資金保證自己資金鏈的正常運行，引進資本是唯一的方式。所以從這一層面上來講，萬科做不到不上市。另一方面，華為內部激勵員工的獨特做法叫「虛擬受限股」，擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。任正非說：「虛擬受限股的實行是經政府批準的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長都在關懷過問這件事情。」也就是說王石要學任正非，還得先過政府這一關。如今的萬科股權之爭是資本與管理者的競爭，反過來說，如果華為上市，任正非1.41%的股份，誰也不能保證華為不會遇上第二個寶能。
不要拿王石跟馬雲比
阿里、網路、京東等這些公司在美國上市，並且通過雙重股權結構，有效地避免了資本對管理層控制權的威脅。雙重股權結構是指上市公司可以同股不同權，但在中國是不允許的。拿王石跟馬雲比，中國將不會有上市公司。2009年9月，馬雲宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，改用合夥人制度。阿里合夥人並非公司的經營管理機構，其主要權力是董事會成員候選人的提名權：合夥人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。萬科也建立了自己的事業合夥人制，來重新界定公司與員工的關系，用萬科總裁郁亮的話說：「事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。」阿里巴巴與萬科最有價值的就是它們的管理團隊，馬雲與王石都有一個牛逼的團隊，即便他們離開了公司，第二天便可以再建立一個新的阿里、新的萬科。別忘了，馬雲雖然通過「湖畔合夥人」牢牢控制著阿里巴巴，但是他與資本的博弈也是持續了十幾年。德魯克說：「沒有機構，就沒有管理。但相應的，沒有管理，就沒有機構。管理層是現代機構的特殊器官。正是這種器官的活動與績效，最終決定了特定機構的生存和績效。」就這一點來講，王石面對的是沒有底線的「野蠻人」，換做誰，結果都是一樣。
不要拿王石跟經理人比
何為經理人？經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，是老闆僱傭來管理企業的人。王石創立了萬科，然後引入了資本，他是個企業的創始人，更是個企業家，經理人只是他給自己的定義而已，但他自己在心態上並不是一個職業經理人。張維迎教授說：「王石有創造商業帝國的夢想，他要尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應該是一個典型的企業家。企業家和經理人最大的不同就是經理人只是一個打工的，企業家是創辦企業的人，要決定企業的命運。這一點，華潤和寶能都必須明白。」所以不要拿王石跟經理人比，我們應該回歸到企業家治理的問題上來，最真實的狀態是以企業家為中心建立企業，優秀的公司都是要圍繞創始人而發展壯大。

不要拿王石跟聖人比
首先，沒有人是完美的，你在高位，自然受到的關注就會更多，性格越是特別的人，缺點也就越多，喬布斯就是一個很好的例子。其次，王石也犯錯，他不尊重股東的利益，只關心自己的控制權，並且寶能強勢入主的時候，他說不歡迎民企，但是對國企卻有更大的興趣，這對民企造成了嚴重的傷害。此外，王石作為一家企業的創始人，他讓整個創始人團隊幾乎失去控制權。王石錯了，但是我們不能用一個完美的標准來要求王石，除非是聖人。王石並不是完美的人，但是王石現在所達到的高度，放眼整個中國，也沒有幾個人可以企及。他冒險、登喜馬拉雅山、游學、賽艇，並且將萬科建造成了房地產行業的老大，把萬科做成了組織結構最好的公司。即便是王石的婚姻，那也只是他個人的私生活，作為一個普通人，我們沒有任何權利評判別人的生活，除非你是聖人。

真正的贏是多贏
萬科之爭這盤棋，如果輸，是滿盤皆輸。王石被逼走，他失去了自己一手創立的萬科，他的團隊失去了精神領袖，萬科失去了最有價值的核心團隊領袖，寶能、華潤得到了一個沒有靈魂的萬科……如此下去，誰都得不到好處。寶能系提議召開股東大會罷免萬科董事會董事後，緊接著，王石在萬科股東大會上道歉，6月30日華潤聲明稱對於罷免萬科管理層的議案存在異議，且表示與寶能系非一致行動人。可見三方已經意識到非要贏的話，最終會是滿盤皆輸的事實，已經開始互相做出了一些退讓和妥協。陳春花老師在談到萬科之爭時提出了三個詞：第一個詞就是要「敬畏責任」，所有人都要敬畏責任。第二個詞就是要「尊重貢獻」，尊重在這個過程當中所有人做的貢獻。第三個就是「遵守契約」。所以，我們應當尊重規則、尊重歷史、尊重商業的多元化，追求各方多贏，而不是一定要爭出輸贏，互相退讓一步，坐下來好好聊聊如何多贏才是最重要的。

『陸』 王石說過，年輕時就釋懷與淡泊是沒有希望的，怎麼理解，我不懂

很難，只有放下才能解脫…關鍵是很多東西都難以放下

『柒』 和王石媳婦談談英國貴族精神：為什麼說刀叉並不比筷子高貴

為什麼說刀叉並不比筷子高貴，因為以飯桌上來講，刀叉和筷子一樣，都是用來吃飯的，高貴和不高貴，不是你所用的工具是什麼，以及你如何用，真正的高貴是人的一種品質和氣質。西方和東方的環境不一樣，生活方式也就不一樣，例如中國人講究人多熱鬧顯得有人味，而英國人喜歡獨處覺得有個人空間，這都只是一種人生方式而已，和高貴沒有關系。

英國現在的貴族是被什麼擁護著的，是社會地位低下的那些人，例如那位文章中的管家。英國的貴族之所以把生活扮演的那麼高貴，是依然保持了把人分成三六九等，用那些低賤的人群把貴族高高捧起。而中國人之所以現在不再追求貴族，就是因為，我們已經拋棄了封建生活的思想，我們已經提倡所有人的身份是平等的，這才是文明。

『捌』 汶川地震後，王石為什麼挨罵

第一個問題。王石挨罵，決不是因為萬科只捐了200萬，事實也證明萬科援建災區的行動才剛剛開始（我始終不同意，這是王石挨罵之後的贖罪行為）。在《萬科捐款200萬，有違企業文化理念？》一文中，我也談到，萬科直接捐款的數額盡管確實不多，但並沒有違背其一貫倡導的企業文化理念。王石挨罵，「錯」在作為一位公眾人物，在舉國悲痛的時刻，用理性表達的方式作了自我辯解，傷害了部分網民的情感，尤其是這場災難與房地產行業有著直接聯系，尤其是這些網民都是萬科實際或理論意義上的目標顧客。
第二個問題。王石挨罵，受連累的不僅僅是王石本人；這些天來萬科企業備受責難，萬科人也蒙受了委屈。因此，我更關注的是「王石門」背後的文化啟示。畢竟擁有良好的企業形象，是每一個企業都努力追求的，而樹立良好的企業形象，又是那麼的不容易。
首先，作為企業的形象代言人，在任何時候、任何場合、任何精神狀態下，都應該牢記自己的角色，意識到自己的一言一行對企業的社會形象和聲譽有著巨大的影響力。這就是為什麼「艷照門」之後，一些企業不得不棄用阿嬌和張柏芝代言的廣告了。同樣，由於顯而易見的原因，萬科的董事長王石與萬科之間，有著比其他任何企業的董事長與自己的企業之間更大的關聯性。「王石」這兩個字，早已不單屬於王石個人，而是與整個萬科企業的形象、全體萬科人的榮譽緊密相聯的。
不過，很多企業似乎還沒有意識到對企業領導者的言行干預的重要性，而更多的是依靠領導者的自我約束。一些企業也有行為規范，但主要是針對普通員工和中高層管理人員的；即使個別企業有領導者的行為規范，也非常粗略和模糊，以概念性的要求為主，而缺乏明確的細則規定。萬科應該也屬於此類。在強調尊重個性的萬科，王石開博似乎是他個人的事、不應該干涉，況且此前王石通過博客與網民直接互動、產生了比較積極的傳播效應，某種程度上，王石的博客也成了萬科的一個輿論窗口。
但是，現代社會信息傳播渠道十分豐富、信息傳播速度十分迅捷，比如網路，已經一次又一次地向我們展示了它的強大威力，它既可以在一夜之間造就你、更能夠在一夜之間毀滅你。於是，我們很容易理解：為什麼政府部門和越來越多的企業開始啟用新聞發言人制度，統一口徑應對重大事件和敏感問題。幸好萬科和王石都曾經經歷風雨，沒有這么脆弱，不致於釀成毀滅性地震。
總之，本次萬科深陷「王石門」，如果從企業文化建設的角度分析，是一個非常好的警示！(中華企業文化網)

『玖』 王石談為何選郁亮：情商比業務能力智商重要求答案

我確實不培養接班人。萬科培養的是團隊，建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。
■文/王 石，萬科創始人、董事長
1999年，我辭職後在一定程度上投入自己的「業余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。
沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親歷親為，董事長兼總經理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那麼這個企業是不成熟的。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。所有的工作都由總經理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是越俎代庖、「垂簾聽政」么？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當然，現在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應的。不要做「垂簾聽政」的事
我第一個反應就是，怎麼沒有叫我？隨即意識到，我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什麼好。心裡特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什麼也不說。但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人家還怎麼開會呢？
於是我只好在心裡念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對於一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進了籠子。當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經理過來匯報那天的會議，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什麼，然後反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
實際上，他們都是我培養的部下，他們開會討論什麼，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完我這么說，眼睛裡滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什麼，並且還能指出哪裡不對。當然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，不參加會議都知道講的是什麼、哪裡有問題。於是到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態也不對了。
看樣子是感覺「反正我們想什麼、討論什麼、做什麼決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示」。我一看那狀態，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽政」的事。他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的「慣性」又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的「規律」，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。
於是我開始說服自己，從到深圳創業至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那麼為什麼不能允許他們犯錯誤？這個心態非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到後果的嚴重性，也不可能有進步。只有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。
培養接班人向來是不成功的
中國民營企業的接班人問題一直為坊間津津樂道。
也有人向我提出這樣的假設，萬一萬科不行了，你會出馬么？我出馬無非是兩個結果，一個是老將出馬果然不錯；另外一種就是我出來了仍然不能扭轉局面。
先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這只能證明我這些年放權、對團隊的培養是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什麼意義呢？從人生的長河來講，一個人的一生工作年齡如果有40年，其實算是很長了，但放在一個企業的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那隻是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會出來。
記得有一年評的「中國最具影響力的商界領袖」榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對萬科來說，王石的作用不是公眾想像的那麼大，甚至到現在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關心不確定的事情，他來關心確定的事情，但是實際上很多不確定的事情郁亮的團隊也在關心，萬科發展到現在這個階段，整個團隊經歷了各種考驗，萬科的骨幹、中層以上的幹部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常敬佩。
我說我不培養接班人。他當場愣住了。
我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。
我曾接待了一個台灣的青年企業家代表團，他們問了一個同樣的問題，你是怎麼交班的，怎麼培養接班人的？因為在台灣，他們要麼就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風格的領袖影響未必全是好的：你93歲還在親力親為，年輕人怎麼有好的發展機會呢？這些台灣企業家對萬科很好奇。因為他們來公司我都是安排郁亮向他們作匯報的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎麼沒培養接班人？
我是怎麼選出郁亮的呢？第一，因為這個企業發展得還不是很成熟，因為它增長太快了，本身還帶有很多不規范的東西，要是這個時候來個「空降」，調一個管過大企業並且很規范的人來當總經理，他一定對萬科的環境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業是不相稱的，所以這個人肯定是從本企業中產生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的；第二，我認為，從業務能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進行社會資源的整合，對人的包容，對人的使用。
比如說郁亮，他不懂房地產行業，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產，那給他配一個懂的副手不就行了？當然，我們傳統說法是「又紅又專」，所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養等。
總體來說，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老闆的機遇來自於五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平台。中國企業能不能壯大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決於職業經理人的道德水平。中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業道德和職業行為的職業經理人。
你的部下不全是天使
在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對「疑人不用，用人不疑」的看法。我當即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業是走不下去的。
而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出了問題後按照這個制度去解決。
從制度上假定惡就是當惡還沒產生或慾望還沒產生的時候，就將其抑制住。從道德上假定善意，從制度設計上防止人的「惡」性發作。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬科，一位總經理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負我的信任——當然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。
真正聰明的經理，知道下屬犯錯了，你不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯了之後，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了，授權實際上是非常重要的，一旦授權就不要橫加干涉，這是所謂「疑人不用，用人不疑」，但不橫加干涉並不意味著連監督機制都沒有。授權者要把握好到底什麼樣的錯誤可以犯；哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。

『拾』 王石整容上熱搜，68歲的他為何越老越知道臭美了

在辭去了萬科董事局主席之後的王石很少出現在公眾場合之中，但是最近在關於王石的一段視頻采訪中，網友們發現王石的臉變了。因此王石被質疑整容，這件事也是被推上了熱搜，引發了網友們的熱議。為何68歲的王石還如此愛美呢？

不知道王石究竟是怕老還是因為愛情，不過「愛美之心，人皆有之」，整容是個人自由，外人也沒有資格對此評頭論足。不管是王石因為愛情去整容還是因為怕老，那至少看得出王石活得十分瀟灑，做著自己喜歡做的事情，做著別人不敢做的事情。這樣獨立自由的人生，有人可能會很「酸」，有人可能單純地羨慕，不過這樣的人生應該是很多人嚮往的吧。