企業經營體質

『壹』 企業經營體制改革是什麼

企業經營機制是指企業作為一個經濟有機體，為適應外部經濟環境和發展而具有的內內在功能和運行方式。容是決定企業經營行為的各種內在因素及其相互關系的總稱。主要指企業商品生產、商品交換活動賴以存在的社會經濟關系。
以上是企業經營機制的解釋，下面是本人根據此解釋而總結出企業經營體制改革的定義，如有不妥請指正。
企業經營體制改革 就是指企業在經營活動中，舊有的企業制度效益低下、制約企業發展，存在影響企業生存狀況的問題，需要在企業內部推行新的管理制度，代替舊有的企業制度進行經營管理的變革。

『貳』 體制是什麼意思一個公司的現行體制又是什麼可以幫我想個嗎很急！！！

1、體制指一個國家政府的組織結構和管理體制及相關法律和制度，簡稱政體。在不同的歷史時期，不同的國家和地域，政治體制都不盡相同。

政體包括了一個國家縱向的權力安排方式，這也叫做國家結構形式；它還包括了各個國家機關之間的關系，這通常稱作政權組織形式（在中國大陸，政體往往等同於政權組織形式）。

值得注意的是，即使是不合法的政府或是無法成功行使權力的政府也有其政體存在，無論其統治品質優劣，一個失敗的政府仍然是政府的一種形式。如果一個公司內部擁有官僚架構，也能被視為「政府」的一種。不過，本條目只述及國家的政府。

2、一個公司的現行體制即經濟體制，是指在一定區域內(通常為一個國家)制定並執行經濟決策的各種機制的總和。

通常是一國國民經濟的管理制度及運行方式。是一定經濟制度下國家組織生產、流通和分配的具體形式或者說就是一個國家經濟制度的具體形式。社會的經濟關系，即參與經濟活動的各個方面、各個單位、各個個人的地位和他們之間的利益關系，就是通過這樣的體系表現出來。

經濟體制除了指整個國民經濟的管理體制外，還包括各行各業如農業、工業、商業、交通運輸等等各自的管理體制，此外各個不同企業的企業管理體制也屬於經濟體制的范圍。經濟體制的不同，體現在社會制度的不同，而社會制度的不同決定了經濟體制不同。

(2)企業經營體質擴展閱讀：

體制和機制的中心語和使用范圍不一樣：「體制」指的是有關組織形式的制度，限於上下之間有層級關系的國家機關、企事業單位，如：領導體制、政治體制等；「機制」由有機體喻指一般事物，重在事物內部各部分的機理即相互關系。

體制是管理機構和管理規范的結合體或統一體。不同的管理機構和不同的管理規范相結合就形成了不同的體制。

總之體制是國家機關，企事業單位的機構設置，隸屬關系和權利劃分等方面的具體體系和組織制度的總稱。如經濟體制則是指具體的組織，管理和調節國民經濟運行的制度，方式，方法的總稱。

在中國，體制主要指中央集權制，即國家政策和各種法規的制定,官僚機構及軍隊的設置，以及各級官僚和軍官的任免等，都由中央直接下令，或將權力委派給各級政府，委託各級政府為其代理區域事務管理的一種權力運作體系。

參考資料來源：網路-體制

『叄』 中小企業經營管理體制是什麼

執行力是指執行並實現企業既定戰略目標的能力。
執行力的強弱程度直接制約著企業經營目標能否得以順利實現。
中層領導在中小民營企業中起到了一個承上啟下的關鍵作用,他們需要將高層的意願、基層的工作動能和市場現實這三股促進中小民營企業發展的動力有機地連接在一起,他們是中小民營企業願景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。
盡管中小民營企業在市場競爭中會面臨許多問題,可最為關鍵、最為重要的是中層領導執行不到位的問題。
由此可見,中層管理者的執行力在中小民營企業的發展進程中是何等的舉足輕重。
本文就中小民營企業中層領導執行力的現狀進行分析,總結並提出了提升中小民營企業中層領導執行力的相關方法。
[關鍵詞] 中小民營企業 中層領導 執行 中小民營企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。
據統計資料表明,全國工商注冊企業中,中小民營企業佔了99%,其產值和利潤分別約佔60%和40%; 而且,中小民營企業還提供了75% 的城鎮就業機會;在去年1500億美元的出口總額中中小民營企業佔有約60%的份額;此外,中小民營企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。
由此可見,中小民營企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢,為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。
中小企業如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。
中小企業的成功除了依賴於高層管理者正確的戰略決策,還依賴於中層領導強大的執行能力。
中層領導擔負著執行和管理的雙重角色。
決策層制定的戰略方案,需要得到中層的嚴格執行和組織實施。
筆者認為,中層管理者的核心價值就是其執行能力。
提升中層領導的執行力,是中小民營企業達成計劃和目標的關鍵。
為此,筆者在分析其現狀的基礎上,就如何提升中小民營企業中層領導的執行力這一問題談一點粗淺的認識。
一、中小民營企業中層領導執行力的現狀 根據《中外管理》雜志05年12月針對2400餘家企業做的調查顯示,34.6%的高層管理者與49%的中層管理者認為企業執行力弱。
中國企事業單位中只有3%具有較好的執行力,有97%左右的企事業單位處於執行不力和執行不到位的狀態,大多數企事業單位的執行力水平在50%左右,而中小型民營企業的執行力水平僅僅在10%左右。
對於作為企業戰略的執行者、企業戰術決策制定者的中層領導,有70%以上的中小民營企業家對於其執行力的重要性認識並不足。
正是由於中層領導缺乏執行力, 為中小民營企業的成功發展埋下了障礙。
以下,筆者將從兩個層面,綜合分析中小民營企業中層領導執行力的現狀。
1.從中小民營企業外部環境來看中層領導的執行力 從宏觀環境來看,中小民營企業中層領導執行力的培養,會受到國家若干政策和舉措的影響。
從1998年起,政府有關促進中小企業發展的各種投資融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出台。
1999年4月,《中小企業促進法》調研起草工作開始進行。
這些政策的出台,為中小民營企業創造了良好的經濟環境,越來越多的專業培訓機構加大了對中小民營企業,特別是其中層領導執行力培養的關注度,這為中小民營企業中層領導執行力的提升,帶來了更多科學有效的培訓機會和培訓方法。
但是,提供滿足中小民營企業的培訓機構參差不齊,使得中小民營企業在選擇與外部培訓機構的合作將存在著很大的風險。
中小民營企業如何藉助國家政策的支持,利用培訓機構現有的資源和優勢提升中層領導的執行力呢?這就需要企業在和培訓機構打交道的過程中,要謹慎選擇培訓機構。
2.從中小民營企業內部管理機制管理看中層領導的執行力 國際著名企業管理大師石滋宜曾說:「中小企業面臨的最大挑戰是什麼?不是市場,不是金錢,也不是人才,而是企業經營者的觀念。
」的確,在中國,大多數的中小民營企業是由老闆個人白手起家,其個人的經營理念和戰略思想對整個中小民營企業的生存與發展來說,是具有決定性的作用的。
據統計資料表明,大多數的中小民營企業領導人的思想局限,缺乏長期的戰略觀念,而更多的是一種短期的經營思想。
領導者的思想對中小民營企業內部的管理機制起著關鍵性的作用,以下,筆者將從中小民營企業內部的管理機制來分析,主要存在有以下兩個方面的因素影響著中層領導的執行力。
首先,缺乏科學、規范、完善的制度管理體系。
中小民營企業一般是由創業者個人或家庭白手起家的。
據研究表明,目前我國中小民營企業有80%以上是家族企業,其管理的方式主要還是人治,缺少成文的制度規范。
其次,缺乏長期有效的考核監督機制。
隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大,中小民營企業不僅需要建立一個「科學、規范、完善」的管理制度體系,而且更需要建立一個有章可循的的考核監督機制。
法律執行需要監督,制度執行同樣需要監督,任何一方面的監督缺失,都會導致不執行。
二、提升中小民營企業中層領導執行力的對策 根據對中小民營企業中層領導執行力現狀的分析,筆者從兩個層面綜合提出提升中小民營企業中層領導執行力的對策。
首先,藉助政策支持與現有培訓機構,提升中小民營企業中層領導的執行力;其次,建立良好的內部管理機制,從制度保障角度提升中小民營企業中層領導的執行力。
1.藉助政策支持與現有培訓機構,提升中小民營企業中層領導的執行力 由於中小民營企業本身規模小、部門機構設置不齊全、分工不明確,以致缺乏專門的部門執行培訓職能,致使企業沒有專業、系統的人才培訓。
因此,中小民營企業對中層領導執行力培訓的高需求使得企業將與外部專業的培訓機構合作,進行培訓的外包。
執行力是指執行並實現企業既定戰略目標的能力。
執行力的強弱程度直接制約著企業經營目標能否得以順利實現。
中層領導在中小民營企業中起到了一個承上啟下的關鍵作用,他們需要將高層的意願、基層的工作動能和市場現實這三股促進中小民營企業發展的動力有機地連接在一起,他們是中小民營企業願景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。
盡管中小民營企業在市場競爭中會面臨許多問題,可最為關鍵、最為重要的是中層領導執行不到位的問題。
由此可見,中層管理者的執行力在中小民營企業的發展進程中是何等的舉足輕重。
本文就中小民營企業中層領導執行力的現狀進行分析,總結並提出了提升中小民營企業中層領導執行力的相關方法。
[關鍵詞] 中小民營企業 中層領導 執行 中小民營企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。
據統計資料表明,全國工商注冊企業中,中小民營企業佔了99%,其產值和利潤分別約佔60%和40%; 而且,中小民營企業還提供了75% 的城鎮就業機會;在去年1500億美元的出口總額中中小民營企業佔有約60%的份額;此外,中小民營企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。
由此可見,中小民營企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢,為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。
中小企業如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。
中小企業的成功除了依賴於高層管理者正確的戰略決策,還依賴於中層領導強大的執行能力。
中層領導擔負著執行和管理的雙重角色。
決策層制定的戰略方案,需要得到中層的嚴格執行和組織實施。
筆者認為,中層管理者的核心價值就是其執行能力。
提升中層領導的執行力,是中小民營企業達成計劃和目標的關鍵。
為此,筆者在分析其現狀的基礎上,就如何提升中小民營企業中層領導的執行力這一問題談一點粗淺的認識。
一、中小民營企業中層領導執行力的現狀 根據《中外管理》雜志05年12月針對2400餘家企業做的調查顯示,34.6%的高層管理者與49%的中層管理者認為企業執行力弱。
中國企事業單位中只有3%具有較好的執行力,有97%左右的企事業單位處於執行不力和執行不到位的狀態,大多數企事業單位的執行力水平在50%左右,而中小型民營企業的執行力水平僅僅在10%左右。
對於作為企業戰略的執行者、企業戰術決策制定者的中層領導,有70%以上的中小民營企業家對於其執行力的重要性認識並不足。
正是由於中層領導缺乏執行力, 為中小民營企業的成功發展埋下了障礙。
以下,筆者將從兩個層面,綜合分析中小民營企業中層領導執行力的現狀。
1.從中小民營企業外部環境來看中層領導的執行力 從宏觀環境來看,中小民營企業中層領導執行力的培養,會受到國家若干政策和舉措的影響。
從1998年起,政府有關促進中小企業發展的各種投資融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出台。
1999年4月,《中小企業促進法》調研起草工作開始進行。
這些政策的出台,為中小民營企業創造了良好的經濟環境,越來越多的專業培訓機構加大了對中小民營企業,特別是其中層領導執行力培養的關注度,這為中小民營企業中層領導執行力的提升,帶來了更多科學有效的培訓機會和培訓方法。
但是,提供滿足中小民營企業的培訓機構參差不齊,使得中小民營企業在選擇與外部培訓機構的合作將存在著很大的風險。
中小民營企業如何藉助國家政策的支持,利用培訓機構現有的資源和優勢提升中層領導的執行力呢?這就需要企業在和培訓機構打交道的過程中,要謹慎選擇培訓機構。
2.從中小民營企業內部管理機制管理看中層領導的執行力 國際著名企業管理大師石滋宜曾說:「中小企業面臨的最大挑戰是什麼?不是市場,不是金錢,也不是人才,而是企業經營者的觀念。
」的確,在中國,大多數的中小民營企業是由老闆個人白手起家,其個人的經營理念和戰略思想對整個中小民營企業的生存與發展來說,是具有決定性的作用的。
據統計資料表明,大多數的中小民營企業領導人的思想局限,缺乏長期的戰略觀念,而更多的是一種短期的經營思想。
領導者的思想對中小民營企業內部的管理機制起著關鍵性的作用,以下,筆者將從中小民營企業內部的管理機制來分析,主要存在有以下兩個方面的因素影響著中層領導的執行力。
首先,缺乏科學、規范、完善的制度管理體系。
中小民營企業一般是由創業者個人或家庭白手起家的。
據研究表明,目前我國中小民營企業有80%以上是家族企業,其管理的方式主要還是人治,缺少成文的制度規范。
其次,缺乏長期有效的考核監督機制。
隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大,中小民營企業不僅需要建立一個「科學、規范、完善」的管理制度體系,而且更需要建立一個有章可循的的考核監督機制。
法律執行需要監督,制度執行同樣需要監督,任何一方面的監督缺失,都會導致不執行。
二、提升中小民營企業中層領導執行力的對策 根據對中小民營企業中層領導執行力現狀的分析,筆者從兩個層面綜合提出提升中小民營企業中層領導執行力的對策。
首先,藉助政策支持與現有培訓機構,提升中小民營企業中層領導的執行力;其次,建立良好的內部管理機制,從制度保障角度提升中小民營企業中層領導的執行力。
1.藉助政策支持與現有培訓機構,提升中小民營企業中層領導的執行力 由於中小民營企業本身規模小、部門機構設置不齊全、分工不明確,以致缺乏專門的部門執行培訓職能,致使企業沒有專業、系統的人才培訓。
因此,中小民營企業對中層領導執行力培訓的高需求使得企業將與外部專業的培訓機構合作,進行培訓的外包。
據調查,大多數的中小民營企業選擇與培訓機構合作,目的是通過培訓,達到使其各個業務模塊的中層領導,能夠知道如何將執行力滲透到日常工作中;通過細節幫助中層領導知道自身執行的弱項在哪裡?如何調整?最終提升整體的執行能力。
由於培訓機構也存在著參差不齊的現象。
中小民營企業在選擇外部培訓機構的時候, 需要根據中層領導執行力培訓的需求,尋求到合適的培訓機構合作。
鑒於提出的上述執行力的培訓需求,中小民營企業選擇合作的培訓機構是應該從以下幾個方面考慮。
(1)對中小民營企業的培訓需求的滿足程度。
培訓機構 「所授」與中小民營企業「所需」是否是相結合的,是否是滿足了中小民營企業中層執行力培訓的需求的,這是中小民營企業選擇培訓機構的底線。
(2)對課程設計的要求。
課程內容的設計應該與中小民營企業的培訓目的、培訓需求相匹配,具有針對性與實操性。
(3)對培訓師的要求。
對於中層領導執行力的培訓,需要培訓師具有豐富的實戰經驗和扎實的理論功底。
(4)培訓機構後期的服務。
培訓機構後期的服務也應該是中小民營企業考慮的重要因素。
培訓是具有周期長的特點, 培訓的效果往往是需要在一段時間的工作後才能看得出。
那麼,在培訓之後,培訓機構對企業的跟蹤、回訪等服務便是十分重要的了。
2.通過建立良好的內部管理機制,保障和提升中小民營企業中層領導的執行力 大多數的中小民營企業領導人缺乏長期的戰略觀念。
短期的經營思想導致了中小民營企業內部管理機制中出現了缺乏科學、規范、完善的制度管理體系、缺乏長期有效的考核監督機制兩個方面的缺陷。
以下,筆者將從上述兩個方面的內部管理機制缺陷出發,提出解決的方法,以保障和提升中小民營企業中層領導的執行力。
(1)建立科學、規范、完善的現代管理制度體系 由於大多數的中小民營企業是由老闆個人白手起家,其個人的經營理念和戰略思想對整個中小民營企業的生存與發展來說,是具有決定性的作用的。
所以,提升中小民營企業中層領導的執行力,必須依賴於最高領導在戰略上的支持,即建立執行目標與責任明確的現代管理制度體系。
科學、規范、完善的現代管理制度體系,貫穿於整個中小民營企業內部,是將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調。
明確流程、細化責任、嚴格考核,並將其有系統的,有層次的逐級分解,以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果。
同管理層的責、權、利明確了,其執行力才有了明確的方向,而不再是盲人騎瞎馬,走到哪算哪;也只有明確了企業管理層的責、權、利,企業不同的職能部門、不同的員工才能捨身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力,從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生,更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人,以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用,促使企業執行力全面落實。
(2)建立長效的考核監督機制 建立長期有效的考核監督機制,中小民立良好的內部管理機制,從制度保障角度提升中小民營企業中層領導的執行力。
1.藉助政策支持與現有培訓機構,提升中小民營企業中層領導的執行力 由於中小民營企業本身規模小、部門機構設置不齊全、分工不明確,以致缺乏專門的部門執行培訓職能,致使企業沒有專業、系統的人才培訓。
因此,中小民營企業對中層領導執行力培訓的高需求使得企業將與外部專業的培訓機構合作,進行培訓的外包。
據調查,大多數的中小民營企業選擇與培訓機構合作,目的是通過培訓,達到使其各個業務模塊的中層領導,能夠知道如何將執行力滲透到日常工作中;通過細節幫助中層領導知道自身執行的弱項在哪裡?如何調整?最終提升整體的執行能力。
由於培訓機構也存在著參差不齊的現象。
中小民營企業在選擇外部培訓機構的時候, 需要根據中層領導執行力培訓的需求,尋求到合適的培訓機構合作。
鑒於提出的上述執行力的培訓需求,中小民營企業選擇合作的培訓機構是應該從以下幾個方面考慮。
(1)對中小民營企業的培訓需求的滿足程度。
培訓機構 「所授」與中小民營企業「所需」是否是相結合的,是否是滿足了中小民營企業中層執行力培訓的需求的,這是中小民營企業選擇培訓機構的底線。
(2)對課程設計的要求。
課程內容的設計應該與中小民營企業的培訓目的、培訓需求相匹配,具有針對性與實操性。
(3)對培訓師的要求。
對於中層領導執行力的培訓,需要培訓師具有豐富的實戰經驗和扎實的理論功底。
(4)培訓機構後期的服務。
培訓機構後期的服務也應該是中小民營企業考慮的重要因素。
培訓是具有周期長的特點, 培訓的效果往往是需要在一段時間的工作後才能看得出。
那麼,在培訓之後,培訓機構對企業的跟蹤、回訪等服務便是十分重要的了。
2.通過建立良好的內部管理機制,保障和提升中小民營企業中層領導的執行力 大多數的中小民營企業領導人缺乏長期的戰略觀念。
短期的經營思想導致了中小民營企業內部管理機制中出現了缺乏科學、規范、完善的制度管理體系、缺乏長期有效的考核監督機制兩個方面的缺陷。
以下,筆者將從上述兩個方面的內部管理機制缺陷出發,提出解決的方法,以保障和提升中小民營企業中層領導的執行力。
(1)建立科學、規范、完善的現代管理制度體系 由於大多數的中小民營企業是由老闆個人白手起家,其個人的經營理念和戰略思想對整個中小民營企業的生存與發展來說,是具有決定性的作用的。
所以,提升中小民營企業中層領導的執行力,必須依賴於最高領導在戰略上的支持,即建立執行目標與責任明確的現代管理制度體系。
科學、規范、完善的現代管理制度體系,貫穿於整個中小民營企業內部,是將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調。
明確流程、細化責任、嚴格考核,並將其有系統的,有層次的逐級分解,以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果。
同管理層的責、權、利明確了,其執行力才有了明確的方向,而不再是盲人騎瞎馬,走到哪算哪;也只有明確了企業管理層的責、權、利,企業不同的職能部門、不同的員工才能捨身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力,從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生,更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人,以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用,促使企業執行力全面落實。
(2)建立長效的考核監督機制 建立長期有效的考核監督機制,中小民營企業需要按照考核服從於發展戰略;細則明確,為人理解,便於操作;最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性的原則,把考核范圍、內容、標准、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來,對總目標進行分解,實時節點考核的方法。
在機制靈活的中小民營企業中,可以建立質詢會的制度。
質詢會制度是,在特定的時間,對規定時間段的工作目標進行考核。
在實際工作中,運用目標管理,可以激發員工的潛能、團隊的合作意識,以及企業的核心競爭力。
日常管理結合公司的發展戰略、生產經營目標計劃,期初將目標計劃進行分解,結合目標計劃、制定詳細的明確獎懲的每周工作計劃,每日工作目標。
合理的目標與及時的考核,是提升執行力的可靠保障。
考核、監督,是為了做好事前的控制,它需要關注以下幾個方面:首先,考核監督機制是對關鍵的工作流程進行簡潔、實效、操作性強的控制,而不是對所有的程序進行控制;其次,考核監督機制應採用公平、公正、合理的考核控制標准和辦法;再次檢查機制應該採用不定期、有記錄、可依據的方式。
不定期的監督檢查能避免執行人員為應付定期檢查而採取的投機行為,能確保執行的穩定性。
最後,考核監督機制,應該倡導「不作為就是不合格」的理念。
三、結束語 提升中小民營企業中層領導的執行力是一個系統的工程。
從建立中小民營企業執行文化環境、完善執行機制,提升執行動力等方面著手,既要充分調動中層領導的積極性和主動性,又有要嚴格管理制度和高效的執行流程作為保障。
提升中小民營企業中層領導的執行力還是一場持續改進的革命,不可能一蹴而就、一勞永逸。
高層的理念、中層的技巧、基層的習慣都在不同程度地左右著中層領導執行力的提升。
在這個過程中,有效的方法是根據內外環境的實際情況,因地制宜制定相應的提升執行力的策略,並在實際中不斷改進、完善。

『肆』 企業的運營體制是指什麼，運營體制的定義是什麼，最好能詳細點，謝謝

企業運營，是英語譯成，中國人一般叫企業管理。 所以，企業運營體制也就是企業管理體制。 企業管理體制是指企業內部管理的一系列制度和組織形式的總稱。 企業內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理體制的一個重要組成部分，是企業管理體制內部各種形式管理控制的總稱。內部控制制度產生的基礎是管理生產和經營的需要。其目的在於幫助企業管理體制的經營活動更具合理化，具有經濟性、效率性以及效果性；保證管理決策的貫徹；維護資產和資源的安全；保證會計記錄的准確和完整，並提供及時的、可靠的財務和管理信息。因此，建立內部控制制度對各級管理部門保護本單位財產的安全完整，保證會計資料的正確性和可靠性，保證國家財經紀律和本單位所定方針、政策的貫徹執行，提高經營效率具有重要意義。在信息產業已經發達的當今社會，不斷完善企業管理體制內部控制制度，可以防範舞弊，減少損失，提高資本的再生能力。因此，本文就如何完善企業管理體制內部控制制度談以下幾點看法： 一、應加強立法及法律責任的研究，注重政府對企業建立內部控制的推動作用從西方國家內部控制發展的歷史看，除了企業管理體制內部管理自身因素外，政府的推動作用是關鍵因素。我國政府從20世紀90年代起，開始加大對企業管理體制內部控制的推動作用。1997年5月中國人民銀行頒布的《加強金融企業內部控制的指導原則》，是我國第一個關於內部控制制度的行政規定。目前，我國相關付率制度都對內部控制制度提出了相關的規定或要求。如，2001年實施的《會計法》、《公司法》、《國有大中型企業建立現代化制度和加強管理的基本規范》等等法律法規，都明確要求各單位應當建立、健全本單位的內部會計監督制度，為內部控制制度體系的建立健全打下了法制基礎；為了規范內部控制制度的建立和實施，中國證監會於2000年11月份，發布了《公開發行證券公司信息披露編報細則》，財政部於2001年6月份，發布了《內部會計控制規范——基本規范(試行)》和《內部會計控制規范——貨幣資金(試行)》，這些規范的發布和實施，對於強化企業管理體制內部監督，整頓和規范社會主義市場經濟秩序，都有著十分重要的意義，是我國走向規范內部控制的開端，必將有力的推動企業管理體制內部控制的發展。 二、加強企業內部控制的內部環境的建設內部控制的完整性包含兩層涵義：一方面是指企業管理體制根據生產經營的需要，應該設置的內部控制都已設置；另一方面是指對生產經營活動的全過程進行自始自終的控制。完整性是內部控制評價一般標准中首要的一條，也是其他一般標準的基礎。若內部控制的完整性都達不到，則內部控制的合理性與有效性就無從談起。 (一)加強企業內部控制，應規范各部門、各環節、各崗位的職責許可權明確規定處理各種經濟業務的職責和程序方法，並對處理各項業務的全過程或重要環節都規定有兩個或兩個以上的人員分工負責；明確資產記錄與保管的分工，內部規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系；明確規定保證會計憑證、會計記錄完整性和正確性；明確規定建立財產清查盤點制度和計算機會計信息系統操作。 (二)突出企業內部控制人的因素在內部控制中的重要地位根據國際慣例和我國審計准則的規定，內部控制包括控制環境、會計系統和控製程序三個構成要素。控制環境是指一個單位對內部控制的一種氛圍，即管理當局對內部控制的重視程度。控制環境作為內部控制的組成部分，擴大了控制范圍，尤其是把管理當局對控制的態度和認識作為內部控制環境的首要內容，更加突出了人的因素在內部控制中的重要地位。作為活因素，一方面，內部控製成敗的關鍵取決於員工素質的高低。企業管理體制必須重視對管理人員的選用，制定良好的用人政策，嚴格招聘程序，吸收有較高能力的人員執行內部控制制度，確保內部控制制度發揮作用。另一方面，企業管理體制管理體制對內部控制的自覺控制意識和行為是內部控制實施與否的更為關鍵的因素。還有，確定企業管理體制與會計機構會計人員的制約關系，也是保證企業管理體制內部控制的關鍵因素。只有這樣，才可能建立企業內部相互監督、相互制約的內部控制機制。 (三)企業必須充分發揮內部審計的作用內部審計是企業管理體制強化內部控制制度的一項基本措施，內部審計工作的職責不僅包括審核會計賬目，還包括稽查、評價內部控制制度及審核企業管理體制內部組織機構執行職能的效率，由企業管理體制最高管理部門提出報告，從而保證企業內部控制制度更加完善、嚴密。 三、建立對內部控制的外部監督約束機制內部會計控制因制度本身及人為因素的制約，存在固有的局限，企業管理體制能否建立完善的內部控制系統並切實予以實施，還必須依賴於外部的監督。單位內部的會計監督、政府部門監督、社會監督構成了符合社會主義市場經濟要求的三位一體的會計監督體系，其中社會審計監督和政府部門監督就屬對內部控制的外部監督約束機制。 (一)加大社會監督的鑒證、服務功能注冊會計師審計是社會監督的重要組成部分，注冊會計師出具的內部控制評價報告是評價企業管理體制信譽高低的標志，這就督促會計主體從自身利益和社會形象出發，自覺實施內部控制。會計事務所也要積極開展對內部控制制度的咨詢工作，為企業管理體制建立和實施內部控制提供人力、技術等方面的支持和服務，從而促進內部控制制度的有效實施。(二)加強政府的監督力度，嚴格執法機制政府部門監督在會計監督中具有權威性，而財政部門作為會計工作的主管部門，應依法推動內部控制的建設與實施。一方面，要正確履行法律賦予的職責，依靠政府監督的權威性，綜合利用行政的、經濟的、法律的手段，加大懲治力度，對因內部控制失控導致的各種問題，依法追究管理者的責任；另一方面，財政部門應協調審計、稅務、銀行、證券監管、保險監管等部門依法對企業管理體制內部控制實施監督檢查，共同營造一個促進內部控制有效實施的良好環境。 建立健全內部控制制度必須依靠國家企業管理體制和社會三方面的努力，營造一個內部控制氛圍，一方面由政府或權威部門制定內部控制標准體系，另一方面要對企業管理體制內部控制審計做出強制安排，從內部環境與外部環境著手，切實建立起一套行之有效的內部控制制度。

『伍』 公司體質的缺點

集團公司是指以資本為主要聯結紐帶,以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。

按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

(一)集權經營體制

集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。

實行這種管理體制的優點是:
1、有利於整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;
2、能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行;
3、可以增加集團整體競爭能力;
4、有利於提高集團的決策能力和決策速度;
5、有助於培養集團職工的集體主義和全局觀念。

這種管理體制的缺點是:
1、不利於調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性;
2、容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮;
3、造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性;
4、分配上容易產生吃「大鍋飯」，搞「平均主義」等弊端。

(二)分權經營體制

這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主許可權。

實行這種管理體制的優點：
1、可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性;
2、有利於企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題;
3、有利於企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產;有利於克服平均主義的傾向。

這種管理體制的缺點是:
1、這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。

(三)統分結合體制

這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。採用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，並擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。

設計母子公司體制的集權與分權關系是企業內部管理體制的重要環節.母公司對子公司統的過死，會嚴重挫傷子公司的經營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優勢。

『陸』 企業工作體制是什麼

1企業管理體制的定義
主要有以下解釋：
1. 指劃分國家與企業及企業內部生產經營活動的責、權、利的各種制度的總稱。
2. 國家對企業以及企業內部進行管理的一系列制度和組織形式的總稱。
3. 企業生產經營活動的管理機制、管理機構、管理制度的總稱。

2企業管理體制完善的步驟
企業管理體制完善的規則步驟
企業管理體制[1] 對內部控制的自覺控制意識和行為是內部控制實施與否的更為關鍵的因素。確定企業管理體制與會計機構會計人員的制約關系，也是保證企業管理體制內部控制的關鍵因素。
內部控制制度產生的基礎是管理生產和經營的需要。其目的在於幫助企業管理體制的經營活動更具合理化，具有經濟性、效率性以及效果性；保證管理決策的貫徹；維護資產和資源的安全；保證會計記錄的准確和完整，並提供及時的、可靠的財務和管理信息。因此，建立內部控制制度對各級管理部門保護本單位財產的安全完整，保證會計資料的正確性和可靠性，保證國家財經紀律和本單位所定方針、政策的貫徹執行，提高經營效率具有重要意義。在信息產業已經發達的當今社會，不斷完善企業管理體制內部控制制度，可以防範舞弊，減少損失，提高資本的再生能力。因此，本文就如何完善企業管理體制內部控制制度談以下幾點看法：
一、應加強立法及法律責任的研究，注重政府對企業建立內部控制的推動作用
從西方國家內部控制發展的歷史看，除了企業管理體制內部管理自身因素外，政府的推動作用是關鍵因素。我國政府從20世紀90年代起，開始加大對企業管理體制內部控制的推動作用。1997年5月中國人民銀行頒布的《加強金融企業內部控制的指導原則》，是我國第一個關於內部控制制度的行政規定。目前，我國相關付率制度都對內部控制制度提出了相關的規定或要求。如，2001年實施的《會計法》、《公司法》、《國有大中型企業建立現代化制度和加強管理的基本規范》等等法律法規，都明確要求各單位應當建立、健全本單位的內部會計監督制度，為內部控制制度體系的建立健全打下了法制基礎；為了規范內部控制制度的建立和實施，中國證監會於2000年11月份，發布了《公開發行證券公司信息披露編報細則》，財政部於2001年6月份，發布了《內部會計控制規范——基本規范(試行)》和《內部會計控制規范——貨幣資金(試行)》，這些規范的發布和實施，對於強化企業管理體制內部監督，整頓和規范社會主義市場經濟秩序，都有著十分重要的意義，是我國走向規范內部控制的開端，必將有力的推動企業管理體制內部控制的發展。
二、加強企業內部控制的內部環境的建設
內部控制的完整性包含兩層涵義：一方面是指企業管理體制根據生產經營的需要，應該設置的內部控制都已設置；另一方面是指對生產經營活動的全過程進行自始自終的控制。完整性是內部控制評價一般標准中首要的一條，也是其他一般標準的基礎。若內部控制的完整性都達不到，則內部控制的合理性與有效性就無從談起。
(一)加強企業內部控制，應規范各部門、各環節、各崗位的職責許可權
明確規定處理各種經濟業務的職責和程序方法，並對處理各項業務的全過程或重要環節都規定有兩個或兩個以上的人員分工負責；明確資產記錄與保管的分工，內部規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系；明確規定保證會計憑證、會計記錄完整性和正確性；明確規定建立財產清查盤點制度和計算機會計信息系統操作。
(二)突出企業內部控制人的因素在內部控制中的重要地位
根據國際慣例和我國審計准則的規定，內部控制包括控制環境、會計系統和控製程序三個構成要素。控制環境是指一個單位對內部控制的一種氛圍，即管理當局對內部控制的重視程度。控制環境作為內部控制的組成部分，擴大了控制范圍，尤其是把管理當局對控制的態度和認識作為內部控制環境的首要內容，更加突出了人的因素在內部控制中的重要地位。作為活因素，一方面，內部控製成敗的關鍵取決於員工素質的高低。企業管理體制必須重視對管理人員的選用，制定良好的用人政策，嚴格招聘程序，吸收有較高能力的人員執行內部控制制度，確保內部控制制度發揮作用。另一方面，企業管理體制管理體制對內部控制的自覺控制意識和行為是內部控制實施與否的更為關鍵的因素。還有，確定企業管理體制與會計機構會計人員的制約關系，也是保證企業管理體制內部控制的關鍵因素。只有這樣，才可能建立企業內部相互監督、相互制約的內部控制機制。

『柒』 企業營銷體制是指什麼

企業營銷，經營的是自己，銷售的是企業產品。在面對如今市場競爭大的環境，企專業的營銷好壞絕對影響到屬企業的生存。而作為銷售人員，不僅要學會銷售出企業的產品，還要學會如何經營自己的人生。這里不是三言兩語能說明白的，要多學，多用。多看看名人（尤其是營銷界）的書，他們總結的言語會對我們有很大幫助。而營銷體制個人歸納為開發——合作——維護——交流——挽留。每個環節都需要營銷人員認真經營。客戶為什麼買你的產品？？首先你產品的優越條件是最打動客戶的，其次就是你自己如何經營自己了！如果你和我賣同一產品，你的比我便宜1元，但我經營自己好，客戶不會在乎1元的成本。

『捌』 企業管理體制三種模式的特點

企業管理抄體制三種襲模式特點？ 一、集權的職能制結構簡稱U型結構 亦稱 直線一職能制機構 特點： (1)企業的第二集機構按不同職能實行專業分工 (2)實行直線一參謀制 (3)企業管理權利高度集中 (4) 整個企業統負盈虧 二、分權的事業部制結構 簡稱M型機構 亦稱聯邦分權制 特點 ： (1) 企業的第二級機構不是按職能二十按企業所經營的事業,包括按產品,按地區,按顧客等來劃分部門,形成專業化生產的經營單位,即事業部 (2)實行分權化管理 (3)事業部是一個利潤責任中心 三、子公司型分權型 簡稱H型結構,這是一種較事業部更為徹底的分權結構 特點： (1)母公司與子公司不是行政上的隸屬關系,而是資產上的聯結關系 (2)子公司與事業部不同 在法律上是具有法人地位的獨立企業

『玖』 什麼是經營體制

摩根家族摩根家族的成功，是華爾街成功的縮影。摩根家族創造的「摩根化經營管理體制」至今仍然統治和影響著華爾街的一切。這一經 營思想和戰略，貫穿在資本主義由幼年邁向壯年的全過程。在摩根家族勵精圖治，不斷創造經濟奇跡的過程中，j?p?摩根無疑起到承上啟下、繼往開來的作用。 j?p?摩根開創了「摩根時代」，即金融寡頭支配企業大亨的時代。他的名言是：「用以推動歷史的不是法律，而是金錢，只是金錢!」
特色評說：祖上創業、子承父業、孫子中興大業。
美國十大財團之一。19世紀末20世紀初形成，為統治美國經濟的壟斷資本財團。創始人j．p．摩根在其父j．s．摩根資財的基礎上，1871年與人合夥創 辦德雷克塞爾—摩根公司，從事投資與信貸等銀行業務。1894年合夥人逝世，由其獨資經營，1895年改名為j.p．摩根公司，並以該公司為大本營，向金 融事業和經濟各部門(諸如鋼鐵、鐵路以及公用事業等)擴張勢力，開始形成壟斷財團。1912年，摩根財團控制了金融機構13家，合計資產總額30．4億美 元，其中以摩根公司實力為最雄厚，稱雄於美國金融界，華爾街的金融老闆稱摩根公司為「銀行家的銀行家」。第一次世界大戰中摩根財團大發橫財，戰後以其雄厚 的金融資本，滲入國民經濟各個部門；30年代，摩根財團所控制的大銀行、大企業的資產總額占當時美國八大財團的50％以上。
由於財團之間的競爭不斷加劇，其他財團又無不以摩根財團為進攻的主要目標，因而其實力地位相對下降，曾一度為洛克菲勒財團所超過。為挽回頹勢，它採取了多 種措施。在金融方面，利用雄厚的金融基礎，擴展實力。在工業方面，積極開拓新興技術工業，60年代以來，在電子計算機、高速復印機和微型膠卷等工藝部門 中，已躍居首位。財團所屬的國際商業機器公司，是全世界生產電子計算機最大的企業。財團原來基礎較好的電器設備、電力設備和原子能設備等工業也取得很大發 展。在軍火工業方面，摩根財團控制的通用電氣公司、通用動力公司和格魯曼飛機公司，名列美國國防部最大軍火承包商的前茅。至70年代後期，摩根財團的信託 資產迅速增長，大大超過了其他財團，加以電子計算機等尖端技術工業的興起，又使該財團的經濟實力成倍增長。摩根財團不論在控制的企業數目和擁有的資產方 面，又都凌駕於洛克菲勒財團之上。
摩根財團在金融業方面擁有雄厚的基礎。其主要支柱是j．p．摩根公司。摩根公司是世界最大跨國銀行之一，在國內有10個子公司和許多分支行，還有1000 多個通信銀行。在國外約20個大城市設有支行或代表處，在近40個國家的金融機構中擁有股權。其經營特點是大量買賣股票和經營巨額信託資產。它控制著外國 37個商業銀行、開發銀行、投資公司和其他企業的股權。此外，還有製造商漢諾威公司、紐約銀行家信託公司以及西北銀行公司、謹慎人壽保險公司以及紐約人壽 保障公司等。在工礦企業方面主要有國際商業機器公司、通用電氣公司、國際電話電報公司、美國鋼鐵公司以及通用汽車公司等；在公用事業方面則有美國電話電報 公司和南方公司