Ⅰ 求一篇關於李寧品牌與耐克（阿迪達斯）營銷差別的開題報告
10000字
Ⅱ 有哪位知道"李寧牌一切皆有可能"是什麼意思
資料鏈接：李寧公司發展史
1990年-1992年 創立階段
1993年-1995年 高速發展階段
1996年-1998年 經營調整階段
1999年-2001年 二次發展階段
2002年之後 品牌重塑階段，導入戰略，進入專業化發展階段
李寧公司是中國企業中典型的自下而上，由戰術的成功從而導出企業發展戰略的公司，但這一過程一波三折，受限於了許多發展中的條件。
2002年底，李寧公司開始在公司導入體育專業化的發展戰略。專業化發展戰略的導入，讓」李寧」迅速打破了自1997年後營業額一直在7億元左右徘徊不增長的局面：2003年達到12.76億元， 2004年為18.78億元，2005年將有望突破20億元。「李寧」是如何演繹這番傳奇的呢？
李寧公司是中國改革開放20多年來中國民營企業成長軌跡中的典型代表。
中國市場寬廣的機會、運氣、無戰略、模仿、掌門人的力量、毫無掌控能力的被中國市場推著向前自行發展、多元化的誘惑、再也無法跨越某個數字銷售額的成長門坎而出現的發展中的重重問題等等，這些大多中國民營企業成長過程中所共同具備的特徵，李寧公司前期的快速成長中，無一例外的全部都經歷了。然而，李寧公司沒有和大多的民營公司一樣，在重重問題所包圍下，累到在黎明前的黑暗中。突破成長瓶頸的李寧公司，2004年在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業，2005年，中期財報已經突破11億元。李寧公司到底是怎樣開始上演這出「好戲」的呢？
快樂並痛苦中行進的李寧公司
與許多國內其他民營企業成長起來最為不同的是，當1990年李寧體育用品有限公司成立之時，便有了相當的知名度。在許多人眼中，「李寧」不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的「體操王子」：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利並列。「體操王子」李寧的名字在某種程度上帶動了李寧公司前期迅速的發展，讓李寧公司在體育用品市場一展手腳。也是這個名字，給李寧公司的品牌烙上太深的印記，以至於後期李寧公司確定品牌戰略去削弱這種影響時，不得不付出相當多的努力。
20世紀90年代初期，嚴格意義上來說，中國還沒有完全推行市場經濟制度，那時的中國市場，還是需大於供的市場。體育用品市場，尚無一個很有知名度的品牌占據市場，市場上產品質量不穩定。剛開始富裕起來的中國人開始追求一種更好生活。
李寧公司正是在這樣的市場環境進入市場，並迅速成長起來的。對於李寧公司的發展，今天我們經常提到的「戰略」、「營銷」、「品牌」等這些在企業發展中所必須涉及到字眼，那時跟本就無從提起，更沒有人能理解這些字眼到底是什麼東西。
那一時期，中國市場的寬廣的機會，決定了大部分企業在發展中奉行「機會戰略」。那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有了初步發展資金，一切都在按照傳統的經商思維在進行著公司的經營。公司的發展根本談不上主動戰略，根據李寧本人的品牌和影響，李寧公司當時只是覺得進入空白的體育用品市場，會有非常好的機會。事實的確如此，雖然沒有一個明確的公司發展戰略、願景和清晰的定位，李寧公司在體育用品市場發展得非常不錯。
里斯和特勞特在他的營銷革命的一書中說到：「在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。」同日本經濟的發展環境一樣，由於為市場所提供的機會所驅動，前期李寧公司所做的一切都是在生產更好質量、更多方面的產品提供給市場，然後不斷的擴大在全國的分銷網路，把生產的產品提供給更多的地域人去使用。只要生產的產品能賣出去，公司根本就顧及不到產品真正流通向哪裡了，價格到底怎麼樣？機會帶來的企業的高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節和管理能力。
機會戰略還讓李寧公司難以抵擋住發展中的誘惑，原來只生產運動服裝的李寧公司，難以避免地走入多元化，李寧公司曾經生產李寧品牌西服，甚至生產李寧系列皮具，進入到非體育用品市場領域。這種毫無主動戰略的品牌意識，沒有發展願景和方向感，讓李寧公司後來嘗到了苦果。
「李寧」的這種沒有方向感，還表現在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美 世界共享」、「出色，源自本色」等等。「出色，源自本色」廣告，還請了瞿穎作為形象代言人，這種與運動形象毫無關聯的廣告，更進一步看到「李寧」仍舊沒有給自己的品牌做一個清晰的定位，「機會戰略」仍舊主導著李寧公司的發展。
實際上，在1995年李寧公司進行了一次組織結構調整，組建「李寧體育用品集團」。並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，」李寧」占成交總額一半以上。這一戰術上的舉動，使得李寧公司奠定了在中國體育用品行業的領導地位。但是很為遺憾的是，李寧公司並沒有在這個時候通過戰術上的成功，聚焦自己的資源，導入並且確立自己公司向著體育用品市場發展的專業化的戰略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業整體的集群環境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從自己的戰術動作中提出自己的發展戰略。本來李寧公司也許可以像今天的聯想、TCL這樣的國內知名的公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰略的錯失，使得李寧公司之後並沒有取得飛躍性的發展。
[小貼士]：大眾汽車進入美國市場時，發現了一個可行的戰術——「小型汽車」的空檔，從而推出了甲殼蟲，獲得了很大的成功，然而，大眾並沒把這種「小汽車」的戰術轉化成戰略，繼續推出一致性的戰術活動與美國汽車對抗，使得日本的小汽車成功的佔領了美國1/3的市場份額。
這一戰略機會的錯失，使得李寧公司之後的7年中，一直處於徘徊中，這從其間」李寧」毫不關聯變化的廣告訴求，戰術上又沒有保持一致性的搖擺，似乎可以看到這種迷茫。
在李寧公司對自身發展資料的描述上面，有這樣的一個描述：「1993年—1995年，高速發展階段，1996年—1998年，經營調整階段」。實際上，由於發展中沒有戰略方向感，李寧公司已經觸摸到了成長中的天花板。
在1996年，李寧公司實現了歷史上最高銷售收入6.7億元。那時李寧公司的夢想是在1998年達到10個億，到2000年達到20億。但是，事情並沒有像李寧公司預計的那樣發展，反而是增長在1997年戛然而止，此後一直到2001年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億左右。這其間固然有金融風暴的影響，但更根本的原因還是因為戰略的缺位。
雖然這一時期，李寧在中國的體育用品市場上仍舊位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。但市場環境每一年都在發生著巨大的變化，而且這種變化的節奏逐年在加快。競爭對手這時在市場上開始發力，前有阿迪達斯、耐克，後有以安踏為首的晉江體育用品軍團。李寧公司被包圍在了中間，不進則退。
對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰術上的分散，經營的結果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在「專業」與「休閑」之間徘徊，以至於《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。
這時在李寧公司上下都已經感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止著公司效益繼續再向上增長。是什麼，公司還並不能一下子全部能看清楚。
2001年，服務於李寧公司多年的老臣張志勇出任公司的CEO，通過引入專業市場公司對「李寧」的品牌做出調查後，張開始對李寧公司做了長達三年的一系列的改革。
張志勇發現，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。但由於多年前批發渠道對於李寧品牌的影響以及」李寧」經營方向的不明確，讓李寧品牌已經面臨著老化，同時品牌形象和李寧公司原來刻意打造的似乎有些距離。
專業公司的調查報告很快放在了張志勇的面前，大致結論是：
1.李寧品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。
2.品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。
3.品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。
4.李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。
張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標設定中差距已經到了這等地步。張覺得必須建立一個組織機構，負責品牌的整體規劃。但人才從哪裡來呢，體育行業從業者很多都是經驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。所以，公司必須引進外行業品牌管理者人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運支援部等營銷部門，負責重塑李寧牌的工作。
幾個月後，李寧公司在電視上開始播放一分鍾新的廣告片，廣告片所表達的含義是：在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有。「一切皆有可能！」。這則廣告語以生動的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。這一新的廣告語一直在今天還在採用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早於阿迪達斯的「沒有不可能」，但外界往往認為」李寧」是在模仿阿迪達斯。
這非同尋常的一次廣告戰術動作，這非同尋常的一分鍾，開啟了李寧公司重新對李寧品牌價值的思索和承諾，而也恰恰是這非同尋常的一次品牌廣告的戰術動作，使得後來李寧公司後來抓到了自己的戰略。
然而，這時距離李寧公司對公司戰略的探索和發現，使得李寧公司採取專業化的發展戰略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那麼關鍵。這段時間上所發生的許多變革上的事，往往是許多民營企業所不能跨越的。然而「李寧」卻走得相當的穩健和和充滿信心。
「李寧」革命的方法
當張志勇就任公司的CEO後，在他發現的所有問題中，最重要的就是解決公司發展中的人力資源問題，只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題，公司的市場營銷問題，戰略問題，一切似乎都會很快得到解決。
人的問題在面臨變革中的民營企業中大都有遇到，企業在引進人才使企業發生變革時，這時不是「東風壓倒西風」，便是「西風壓倒東風」，新舊勢力往往會發生激烈的沖突，沖突的結果，無論外來職業經理人是否能最終在企業立下來，都會對企業發展產生一定的傷害。但在李寧公司，這些好像離他們很遠，人員的問題似乎解決得要相當順利。
早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領導(包括自己在內)的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關系而影響公司的現代化進程以及公司的股份制改造進程。正是因為當年李寧的決心，讓張志勇在2001年讓一批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。第一批職業經理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。而到了2004年2月，公司整體專業化戰略推進時，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇，已經非常順利的適應李寧公司的發展環境了。在人事處理問題上，許多民營企業很難跨越過去的坎，」李寧」就這樣順利的跨越了。
這個時候，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及准備香港上市，李寧公司採用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，並進入董事會。「李寧」通過引進這兩家戰略合作夥伴進入公司，最重要的是引進了這兩家公司的先進管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。
此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為「李寧」的品牌發展顧問，請新華信為公司建立起了規范和專業的績效管理體系。
而最為重要的一個轉變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及對「李寧「歷史上戰術成功的分析，讓公司很快明確了公司的發展方向，確立了公司願景目標，並且在IBM的幫助下，確立了「李寧」戰略上做減法，走上了專業化發展的戰略道路。
[小貼士]2002年底， 李寧公司導入戰略，並在公司十五周年之際進行調整確立公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略：使命是「以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破」。願景：全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年，體育用品世界5強，公司國際市場生意份額占總體生意20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。
戰略導入
張志勇在走訪市場時，常拿」李寧」的專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，張常常會感覺到，不知為什麼，」李寧」的專賣店缺少一種氣氛，」李寧」的專賣店常常讓你覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店空氣中都彌漫著一種運動、時尚的味道。張志勇還感覺到，李寧公司這么多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動，效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。「不做中國的耐克，要做世界的李寧」，看來這樣口號還是太虛，並不能有效的成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的戰略咨詢服務團隊進入到李寧公司來。在IBM的幫助下，」李寧」仔細的對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。越來越多的問題被發現出來。
經銷商認為」李寧」每季的SKU過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產品沒有風格。而在公司內部管理上設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月，沒有主流賣點貫穿產品，產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不清，使產品設計的針對性差。
在產品訂貨會上，」李寧」沒有清晰的市場推廣計劃供指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行， IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力（業態，VM，品類）差，店鋪復制能力、加盟管理能力差，終端信息採集、分析能力差等等。
李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊、偏戰術化（以應對為主）。歸納起來，」李寧」的品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於」李寧」專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和.生產導向型之間，也無明確戰略。
方向性的缺失，使得公司的內部結構上出現了問題，公司的內部結構的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切的問題都可歸結為無清晰的戰略這一核心問題上。
然而，在十多年的經營與市場競爭中，李寧公司已經做出了顯著的業績，積累了許多資源：國內銷售量第一、最大規模銷售網路、認知度最高的國內體育用品品牌、最完整研發體系、運動專業化程度國內最高、最先以自身品牌走國際化道路。這些優異的表現是不是」李寧」的核心競爭優勢呢？
IBM公司認為，」李寧」進入市場早、銷售渠道基礎扎實、綜合財力良好是」李寧」最為核心的競爭優勢。
IBM認為，李寧品牌是體育用品行業內第一家中國品牌，」李寧」挾中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了「第一攻擊波造牌」，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以「中國第一家民族品牌」身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內惟一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，」李寧」有了先發優勢，搶占市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得」李寧」今天的成績。
而對於渠道來說，李寧公司的銷售網路初具規模，雖然網路的質量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當扎實的基礎：網路覆蓋面大、全，能輻射全國主要區域；零售終端業態多樣；網路本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經營；經銷商經多年培育，相對穩定，對李寧牌忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類產品。
因此，基於對李寧公司問題分析以及「李寧」優勢的分析，IBM認為，「李寧」必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來李寧的品牌優勢放大。
「李寧」需要把體育專業化作為自己的發展戰略。
李寧公司欣然同意了這一提意，這一時間是在2002年底。
專業化，釋放」李寧」的力量
有了戰略方向感的」李寧」，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。市場是最好的檢驗者,2002年 李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年12.76億元人民幣， 2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，」李寧」將有望營業額突破了20億元。我們看到，」李寧」自2002年底確定發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了一個飛越性的增長。」李寧」是如何在戰略指導下，制定新的營銷戰術活動並且要把原來公司發展中存在的問題梳理到和新的發展戰略目標一致起來呢？
體育專業化，對李寧公司在四個方面提出了要求（如圖1）：」李寧」要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理、完善的產品線；提高運動表現的產品功能；專業的運動營銷和推廣。
針對這四個方面，」李寧」制定了一系列的策略和推出了許多改進的營銷活動。
「李寧」的體育專業化的發展戰略的目標群體是15歲到25歲之間，針對這一年輕消費者的專業運動定位對產品研發、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向。研發、營銷、通路的變化，將是對」李寧」新的品牌戰略得到實踐的關鍵要素。」李寧」開始了圍繞戰略而進行的有計劃，有目的戰術性活動。
研發上，」李寧」的原來的情況是，」李寧」擁有開發中心和一定的研發能力，但產品研發主要集中在款式和樣式上，在核心技術研發上投入不足，產品的運動系列化程度較低。根據專業化戰略的要求，需要」李寧」加大運動科技的研發投入和力度，加大產品的運動系列化力度。以此策略為指導，2004年8月 李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力於」李寧」運動鞋核心技術的研發。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。2004年10月份，與R&D設計事務所合作，進行」李寧」運動鞋的設計工作。 2004年11月 香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。
營銷上，」李寧」原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15-25歲年輕人消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，採用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。
以此策略為指導，2003年2月 李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標志著李寧公司走向專業足球領域。2004年2月， 第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計之「Tie」專業系列足球鞋問世， 2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著」李寧」進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年底成功進入不同體育類別之新型專門鞋類系列（如足球、籃球、網球、跑步及健身等）。
同時，在廣告方面，」李寧」推出了系列針對提升大眾對「李寧牌」的運動產品及新型專門鞋類系列的功能性廣告，2004年4月推出以「李寧帶給中國運動飛的力量」為主題之全新廣告系列及「一切皆有可能」的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。
渠道終端上，」李寧」原來的情況是產品商品陳列以休閑為主題，店內POP宣傳和營銷以休閑為重點，經銷商產品選擇缺少以運動為出發的考慮。改進的方向是按照運動項目在終端陳列產品，店內POP宣傳和推廣以產品科技、性能為重點，培訓經銷商和零售人員，掌握運動科技知識以及同消費者進行溝通的技巧。
以此策略為指導，」李寧」早期就開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。同時，」李寧」自己也在建設專賣店。基本上在每個專賣店，」李寧」都會根據技術的重要性和復雜性，通過功能性廣告和售店內POP向客戶進行詳細的溝通和闡述；產品的標牌也有對技術進行詳細說明和解釋。這些微小的變化，都慢慢在消費者心目中，開始形成李寧品牌科技含量高及專業化的形象。實際上，到2004年底，」李寧」的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外在北京及上海之黃金地段開設了三間店面較大及陳列及裝修現代化的旗艦店。而到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。
在眾多營銷策略發生調整中，」李寧」的體育營銷調整是最為明顯的。戰略目標明確以後，」李寧」的體育營銷也顯得專業化起來，」李寧」這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，效率也得到了極大的提升。
過去，李寧公司在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個項目上的策略，」李寧」將有限的運動推廣費用分攤到了多個項目的贊助上，直接造成對個體項目的支持力度不夠。在一個對消費者進行的」李寧」的全部九項運動項目的贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50%；大部分贊助項目在消費者中的認知率都很低；項目上的分散表明」李寧」在運動贊助（包括項目選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。
同時，相比較於耐克和阿迪達斯，」李寧」在贊助上缺乏專業性。如果以用在對運動員和賽事方面的贊助為1的活，耐克和阿迪達斯會用在運動營銷與消費者溝通上的費用是10，通過這樣大的投入將贊助告知給消費者，而」李寧」只有1-2。」李寧」在運動營銷溝通投入有限性，造成贊助項目的知名度不高，缺乏社會效應，同時，這也是李寧公司營銷資源分散不聚焦的一個主要原因。
因此，」李寧」在體育營銷中改變了自己的策略。」李寧」開始集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，並且堅持進行長期投入和培養，並且加重了體育營銷中溝通的費用。
實際上，對於體育營銷的運用，耐克在中國也是不斷的進行著改進的。耐克在中國經過幾年的嘗試和實踐，決定改變其贊助各級國家和地方籃球隊的策略，轉而只贊助兩只成年國家隊和三隻甲A隊伍；耐克在減少贊助投入的同時，抓住了吸引觀眾和球星效應較高的個別球隊，實際效果並沒有減弱，獲得了更好的投入產出。
通過調查，消費者認為，足球和籃球對李寧品牌未來的促進作用遠高於其他運動項目。年輕消費者，特別是15-29歲的消費者，認為籃球的促進作用最大，其次是足球。
基於此，」李寧」改變了自己的體育營銷投入的方式，營銷活動也相應的發生了變化。
圍繞贊助球員和隊伍進行營銷推廣。以贊助隊員和隊伍為主題拍攝廣告片組織賽事轉播和交流，通過市場公關和新聞事件方式，增加品牌的社會效應。2003年，」李寧」與足球先生李鐵簽約，並圍繞李鐵展開了一系列的推廣活動，包括推出「TIE」系列
Ⅲ 如何利用體育營銷進行體育贊助下的「品牌擴張」
作為世界最有影響力的俱樂部之一，皇馬所到之處都吸引了無數的眼球，不久前的中國頂級足球隊與擁有世界足球巨星的皇馬隊的激情碰撞，更是讓億萬球迷為之瘋狂。精明的商家也早已認識到此次體育賽事背後所蘊藏的商機，中國服裝品牌七匹狼捷足先登，他們在2003年從皇馬贊助活動中獲得體育營銷第一桶金之後，又於今年搶奪先機，再次成為2005年皇家馬德里中國行惟一指定服飾贊助商。
那麼，是什麼使「七匹狼」不惜重金兩次牽手「『皇馬』中國行」呢？
2003年，「皇馬」在大多數中國百姓心目中還是個陌生的名詞，而今天的「皇馬」幾乎成了眾人皆知的名詞。可以推斷，目前「皇馬」品牌在中國市場的價值比2003年提高了10倍！「七匹狼」之所以兩次牽手「皇馬」，恰恰是看中了「皇馬」在國內和國際的品牌價值和影響力，欲藉此在全球范圍內提升其自身的品牌價值。
目前，無論是國內巨頭還是全球跨國公司，大走體育營銷之路已是不爭的事實。從海爾贊助澳大利亞老虎隊、聯想參與奧運TOP、中興成為雅典奧運的ADSL供應商到三星連續數年致力於奧運會無線通信設備的全球合作……，我們可以發現，著名企業都不約而同地藉助著名的體育賽事，著力打造企業的國際化品牌與渠道，提升其在全球市場的影響力。
七匹狼作為一家服裝企業，其品牌在國內已有較高聲譽，但在國外卻鮮為人知。企業要盡快走出國門，走向世界，藉助體育賽事，走品牌聯合之路，將是企業走向國際化之路的捷徑。而享譽全球的皇家馬德里俱樂部的再次來華，無疑為七匹狼品牌聯合營銷提供了一個很好的契機。
國際化營銷的最高水平其實就是本土化，即融入當地文化，成為當地的品牌。因此，可以說跨國品牌的國際化就是不斷進行品牌本土化的過程。而在品牌建設方面，最顯著的特點是融合當地文化特點的品牌本土化，創造品牌的親和力。
需要強調的是，體育贊助的直接回報也存在局限性，其傳達的信息比較簡單，難以達到品牌與消費者的深層次溝通。因此，必須藉助其他傳播手段與體育贊助相結合才可以更好地實施品牌擴張。體育營銷畢竟只是企業實現經營目標的一種手段，只有根據公司的具體發展戰略開展營銷活動，才可以體現其真正價值。
品牌到底是什麼？品牌是企業在市場競爭中生存和發展的基石，是需要企業長期維系的核心競爭力，打造一個響當當的品牌，是每個企業的夢想。在最近央視舉辦的「20005 CCTV我最喜愛的中國品牌」評選活動中，「李寧」作為唯一一家運動品牌入選。
據世界體育用品聯合會最新調查報告顯示，「中國已經擁有全球65%以上的體育用品生產份額」，「中國的運動鞋生產已經達到世界年產量的80%」，而且據不完全統計，國內企業占據本土市場的八成以上。不過品牌專家分析指出，現在的中國只是世界體育用品生產大國，而不是品牌強國。這樣一個大國竟然沒有幾個拿得出手的世界級運動品牌，著實讓人感到遺憾。諸如耐克、阿迪達斯等世界著名品牌，每年有幾十億的銷售額，動輒幾千萬美元全球性體育贊助費用，與他們相比，國內企業的家底略顯「單薄」！中國體育品牌面臨著如何把品牌做大做強的挑戰。
經過最近幾年的市場歷練，民族體育品牌奮起直追，不斷提升專業屬性的同時，吹響全面「反擊」的號角，向耐克和阿迪達斯「盤踞」多年的高端市場發起挑戰。其中，「李寧」品牌近兩年的卓越表現，值得關注。
市場推廣：與消費者共鳴
有人說，通過一句廣告語就可以看出一個品牌的內涵。「一切皆有可能」這句口號，是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美世界共享」、「出色，源自本色」到現在的「一切皆有可能」，李寧品牌逐步積淀出它品牌獨有的內涵。
很難想像，在看到「一切皆有可能」的廣告後，會有人不為所動。因為所有生活在都市裡的孩子，小時候都有過那種似曾相識的運動片斷，「李寧」在短短十幾秒的廣告里，沒有絢麗的畫面，沒有誇張的修飾，而是用最真實的畫面，再現了那段年少時美好的回憶，傳達出體育無處不在的理念，從而引出「一切皆有可能」的體育精神。這是李寧公司的一次突破，並不是贊美它的廣告多麼有創意，而在於通過品牌定位，重新使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾，「李寧」提供的絕不僅僅是體育用品，而是在傳遞一種人生信念、生活品質和思想境界。
「一切皆有可能」需要很多的東西來支撐，同時要讓更多的消費者去真正感受和體會這句話的內涵，不能只局限於某個群體，當今社會同質化嚴重，一不小心，就可能被你的競爭對手所替代，要給你的目標受眾人群一個理由，讓他們知道你的存在，吸引他們的注意力，理解你的品牌所帶來的理念，最後選擇你的產品，並且心甘情願地為它們埋單。比如，「李寧」贊助舉辦的大學生3對3籃球賽，其賽制和「一切皆有可能」的品牌定位十分貼切，提出「不服就單挑」的口號，比賽過程中先安排8分鍾團隊作戰3對3打，剩下2分鍾每隊選出最強的人進行單挑，而且單挑環節是雙倍記分的，就算團隊賽比分落後，也有可能在一對一中扳回來。這一賽制將「一切皆有可能」演繹得淋漓盡致，此項賽事戰火燃遍北京、上海、廣州、天津、哈爾濱、南京、杭州、成都、武漢全國9大城市，賽事轉戰120所高校，共有2536支參賽隊伍、萬余名大學生，進行了超過5300場的較量，受到在校學生的熱烈歡迎，畢竟現在大學生是李寧比較重要的消費群體。而這種實實在在的活動比起單純贊助賽事更有效。不但加強了品牌的親和力和認知度，而且增加了品牌與消費者面對面的溝通機會，能切實打動他們的心扉。比起國內其他體育品牌，單純利用「明星＋廣告」的營銷模式開拓市場的做法，「李寧」組織校園活動，建立與消費的直接溝通，要明智許多。
體育營銷:精心構建的系統工程
體育賽事是各大品牌「逐鹿中原」的戰場，無論是體育品牌或非體育品牌，都力求利用體育那富於激情、活力、時尚、健康、朝氣、勇於拼搏的精神和競技體育的不確定性、交織在一起的獨特魅力來塑造品牌形象。但體育營銷需要將企業自身的特點與體育賽事有機結合，品牌定位，企業文化，管理風格等和體育賽事聯系在一起是否貼切，能否真正體現品牌的價值都決定體育營銷的成敗。
當產品的質量不再有技術上的「瓶頸」，售後服務不再讓消費者黯然神傷的時候，產品自身所體現的品牌文化將決定它的市場命運。體育營銷的精髓就在於品牌價值與體育文化相結合，這就好比是社會價值與商品價值的「合理沖撞」，將二者協調統一是企業要做的功課。因為過分地追求品牌價值和商業利潤的最大化，將會導致體育文化的黯然失色。而在當今體育事業市場化的今天，完全剝離企業的贊助，體育事業又成了飯館的「隔夜茶」，有色無味。唯有達到體育文化、品牌價值和商業利潤的高度協調，平衡發展，才能真正發揮出體育營銷所賦予的豐富內涵。
體育營銷不是「一錘子買賣」，單純的體育贊助和「體育明星＋廣告」的營銷策略，已經不能滿足大眾對品牌認知的渴望。體育營銷是個環節復雜的系統「工程」，企業在體育贊助的時候，必須使體育文化、品牌文化與產品推廣三者和諧統一，融入到企業運作的各個環節中共同發展，從而形成一種獨特的企業文化，達到一種企業與消費者的共鳴狀態。
從2003年底開始，李寧公司正式將運營策略調整，重新規劃體育營銷。「李寧」作為一個國內體育產品領導品牌，經過多年的探索和經驗積累，在體育營銷方面，走出了自己的步調。從2004年開始李寧公司制定了專業化的發展策略，籃球品類尤其是籃球鞋以其較高的技術含量成為專業化策略的先鋒部隊。下面以籃球為例我們循著李寧的近兩年籃球贊助的脈絡，分析一下李寧公司體育營銷的策略：
2004年6月，李寧公司與西班牙籃協簽約；2004年8月，李寧籃球裝備伴隨著西班牙籃球隊揚威雅典奧運會，舉世矚目，使李寧及李寧籃球品類受到空前關注；2004年9月，借勢推出專業籃球鞋：FreeJumper系列，成為國內第一個進軍專業籃球市場的品牌；2004年10月，李寧公司成為大超聯賽唯一指定運動裝備贊助商，通過大超影響最大的消費群體——大學生，同期推出3對3校園籃球賽，配合大超賽事與在校學生展開互動交流，讓目標群體在切身體驗中感受到李寧品牌所倡導的理念；2005年1月，李寧公司成為NBA戰略合作夥伴，極大地提升了籃球品牌的專業形象；2005年3月，李寧西班牙系列籃球鞋上市，將西班牙籃球隊的營銷資源用透用足；2005年4月，李寧校園籃球賽總決賽，冠軍球隊將獲得赴西班牙比賽學習的機會，使得各項體育資源融為一個整體……
可以看出，針對自己的籃球品類，李寧公司已經搭建出一個完善的體育營銷體系：針對西班牙國家籃球隊、奧運會、大超、NBA等既有傳統體育營銷模式和新開發體育營銷資源，李寧公司將其與品牌定位及專業化的發展策略有機地融為了一個整體。
專業化之路：立足本土的國際化進程
自從1992年巴塞羅那奧運會起，每屆奧運會上李寧公司都會贊助中國體育代表團，此後李寧公司開始贊助國外代表隊，啟動自己的國際化進程。從贊助法國體操隊、捷克體操隊、俄羅斯大學生代表隊、西班牙女子籃球隊，到2004年雅典奧運會贊助西班牙男籃隊，再到2005年年初成為NBA合作夥伴，源於體育，用於體育，李寧公司以體育為載體，逐步擴大了自己在國際上的影響力。這一點李寧公司市場部人員感受頗為深刻：從2004年以來，來自歐美各個國家的各種媒體都開始關注這個來自東方的體育品牌，紛紛向李寧公司發出采訪要求。
體育為媒，李寧公司在國際上的影響力穩步提升，與此同時，李寧公司通過與海外品牌、機構的合作加快了發展步伐。1999年與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2001年7月，簽約義大利及法國頂尖設計師，以提升產品設計開發的專業化及國際化水平；2002年與美國杜邦、3M等國際知名企業建立了穩定的合作關系，並與韓國、法國等一些企業進行多形式合作；2004年與香港中文大學人體運動科學系合作，為其專業產品的研發提供數據支持；2004年8月與美國Exeter研發公司NedFred-erick博士合作，共同致力於李寧運動鞋核心技術的研發；2004年10月與DRD設計事務所合作；2005年4月又與國際頂尖的水晶飾品製造商施華洛世奇建立合作。
2004年被媒體稱為「國際化年」，幾乎所有的國內企業都開始談國際化，對此，李寧公司有自己的看法。在央視「品牌中國」發布現場，李寧公司CEO張志勇先生用《孫子兵法》三十六計中的「圍魏救趙」來形容李寧公司的系列化、專業化和國際化舉措：通過贊助西班牙籃球隊，與國外研發機構的合作等「圍魏」方式，汲取國際上的先進技術、優勢資源，提升專業化能力；用於「救趙」，服務於廣大中國的消費者。
通過自主研發和廣泛開展國際合作，李寧公司逐步擁有了同國際競爭對手同台競技的專業能力。從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑鞋、乒乓球等系列產品，根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下，許多關鍵指標上甚至還要優於國際頂級品牌的產品，因此，受到了專業運動員和消費者的普遍認可和歡迎。2005年春季剛剛推出的RunFree系列專業超輕跑鞋，在全國都出現熱銷局面，重點推廣的8大城市，都出現了脫銷的現象。
下一個15年：期待超越，任重而道遠。
2005年是李寧有限公司成立15周年，在15年的風雨歷程中，「李寧」肩扛中國民族企業的大旗，在一路坎坷中走來，從設計研發到終端銷售能力，各個方面都獲得了長足的發展，公司業績也持續以較高的速度增長，取得了令人振奮的業績。我們期待著在下一個15年中，以李寧為代表的國內品牌能夠實現真正的超越。
鏈接：李寧有限公司介紹
1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧委會攜手合作，通過體育用品事業推動中國體育發展，並不遺餘力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2004年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺……
產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過15年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展到運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列並駕齊驅的態勢。不久的將來，李寧牌將致力於躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。正因為有了這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網路。同時，李寧公司的國際網路也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。
每一個冠軍團隊的背後，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧有限公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作暢通無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧有限公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。
「推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活」，是李寧有限公司成立的初衷。李寧有限公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧有限公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。
獨特的企業文化，是李寧有限公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作夥伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，並始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧有限公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧有限公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧有限公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧有限公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧有限公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。2004年，李寧有限公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業。
今日的李寧有限公司，不僅是一家體育用品的製造企業，也是一種健康生活方式的傳播者、推動者。李寧有限公司正以累積而來的自信，把握歷史賦予的機遇，迎接全球市場的挑戰，實踐李寧人的使命，以體育壯大潛在於中華民族的那股巨大力量。
Ⅳ 李寧公司於2010年上半年宣布更換品牌標志和口號，開始了品牌重塑，請結合有關背景分析李寧品牌重塑的營銷
高專體育系的吧
Ⅳ 李寧是哪個
李寧公司發展史
1990年-1992年 創立階段
1993年-1995年 高速發展階段
1996年-1998年 經營調整階段
1999年-2001年 二次發展階段
2002年之後 品牌重塑階段，導入戰略，進入專業化發展階段
李寧公司是中國企業中典型的自下而上，由戰術的成功從而導出企業發展戰略的公司，但這一過程一波三折，受限於了許多發展中的條件。
2002年底，李寧公司開始在公司導入體育專業化的發展戰略。專業化發展戰略的導入，讓」李寧」迅速打破了自1997年後營業額一直在7億元左右徘徊不增長的局面：2003年達到12.76億元， 2004年為18.78億元，2005年將有望突破20億元。「李寧」是如何演繹這番傳奇的呢？
李寧公司是中國改革開放20多年來中國民營企業成長軌跡中的典型代表。
中國市場寬廣的機會、運氣、無戰略、模仿、掌門人的力量、毫無掌控能力的被中國市場推著向前自行發展、多元化的誘惑、再也無法跨越某個數字銷售額的成長門坎而出現的發展中的重重問題等等，這些大多中國民營企業成長過程中所共同具備的特徵，李寧公司前期的快速成長中，無一例外的全部都經歷了。然而，李寧公司沒有和大多的民營公司一樣，在重重問題所包圍下，累到在黎明前的黑暗中。突破成長瓶頸的李寧公司，2004年在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業，2005年，中期財報已經突破11億元。李寧公司到底是怎樣開始上演這出「好戲」的呢？
快樂並痛苦中行進的李寧公司
與許多國內其他民營企業成長起來最為不同的是，當1990年李寧體育用品有限公司成立之時，便有了相當的知名度。在許多人眼中，「李寧」不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的「體操王子」：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利並列。「體操王子」李寧的名字在某種程度上帶動了李寧公司前期迅速的發展，讓李寧公司在體育用品市場一展手腳。也是這個名字，給李寧公司的品牌烙上太深的印記，以至於後期李寧公司確定品牌戰略去削弱這種影響時，不得不付出相當多的努力。
20世紀90年代初期，嚴格意義上來說，中國還沒有完全推行市場經濟制度，那時的中國市場，還是需大於供的市場。體育用品市場，尚無一個很有知名度的品牌占據市場，市場上產品質量不穩定。剛開始富裕起來的中國人開始追求一種更好生活。
李寧公司正是在這樣的市場環境進入市場，並迅速成長起來的。對於李寧公司的發展，今天我們經常提到的「戰略」、「營銷」、「品牌」等這些在企業發展中所必須涉及到字眼，那時跟本就無從提起，更沒有人能理解這些字眼到底是什麼東西。
那一時期，中國市場的寬廣的機會，決定了大部分企業在發展中奉行「機會戰略」。那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有了初步發展資金，一切都在按照傳統的經商思維在進行著公司的經營。公司的發展根本談不上主動戰略，根據李寧本人的品牌和影響，李寧公司當時只是覺得進入空白的體育用品市場，會有非常好的機會。事實的確如此，雖然沒有一個明確的公司發展戰略、願景和清晰的定位，李寧公司在體育用品市場發展得非常不錯。
里斯和特勞特在他的營銷革命的一書中說到：「在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。」同日本經濟的發展環境一樣，由於為市場所提供的機會所驅動，前期李寧公司所做的一切都是在生產更好質量、更多方面的產品提供給市場，然後不斷的擴大在全國的分銷網路，把生產的產品提供給更多的地域人去使用。只要生產的產品能賣出去，公司根本就顧及不到產品真正流通向哪裡了，價格到底怎麼樣？機會帶來的企業的高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節和管理能力。
機會戰略還讓李寧公司難以抵擋住發展中的誘惑，原來只生產運動服裝的李寧公司，難以避免地走入多元化，李寧公司曾經生產李寧品牌西服，甚至生產李寧系列皮具，進入到非體育用品市場領域。這種毫無主動戰略的品牌意識，沒有發展願景和方向感，讓李寧公司後來嘗到了苦果。
「李寧」的這種沒有方向感，還表現在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美 世界共享」、「出色，源自本色」等等。「出色，源自本色」廣告，還請了瞿穎作為形象代言人，這種與運動形象毫無關聯的廣告，更進一步看到「李寧」仍舊沒有給自己的品牌做一個清晰的定位，「機會戰略」仍舊主導著李寧公司的發展。
實際上，在1995年李寧公司進行了一次組織結構調整，組建「李寧體育用品集團」。並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，」李寧」占成交總額一半以上。這一戰術上的舉動，使得李寧公司奠定了在中國體育用品行業的領導地位。但是很為遺憾的是，李寧公司並沒有在這個時候通過戰術上的成功，聚焦自己的資源，導入並且確立自己公司向著體育用品市場發展的專業化的戰略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業整體的集群環境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從自己的戰術動作中提出自己的發展戰略。本來李寧公司也許可以像今天的聯想、TCL這樣的國內知名的公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰略的錯失，使得李寧公司之後並沒有取得飛躍性的發展。
[小貼士]：大眾汽車進入美國市場時，發現了一個可行的戰術——「小型汽車」的空檔，從而推出了甲殼蟲，獲得了很大的成功，然而，大眾並沒把這種「小汽車」的戰術轉化成戰略，繼續推出一致性的戰術活動與美國汽車對抗，使得日本的小汽車成功的佔領了美國1/3的市場份額。
這一戰略機會的錯失，使得李寧公司之後的7年中，一直處於徘徊中，這從其間」李寧」毫不關聯變化的廣告訴求，戰術上又沒有保持一致性的搖擺，似乎可以看到這種迷茫。
在李寧公司對自身發展資料的描述上面，有這樣的一個描述：「1993年—1995年，高速發展階段，1996年—1998年，經營調整階段」。實際上，由於發展中沒有戰略方向感，李寧公司已經觸摸到了成長中的天花板。
在1996年，李寧公司實現了歷史上最高銷售收入6.7億元。那時李寧公司的夢想是在1998年達到10個億，到2000年達到20億。但是，事情並沒有像李寧公司預計的那樣發展，反而是增長在1997年戛然而止，此後一直到2001年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億左右。這其間固然有金融風暴的影響，但更根本的原因還是因為戰略的缺位。
雖然這一時期，李寧在中國的體育用品市場上仍舊位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。但市場環境每一年都在發生著巨大的變化，而且這種變化的節奏逐年在加快。競爭對手這時在市場上開始發力，前有阿迪達斯、耐克，後有以安踏為首的晉江體育用品軍團。李寧公司被包圍在了中間，不進則退。
對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰術上的分散，經營的結果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在「專業」與「休閑」之間徘徊，以至於《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。
這時在李寧公司上下都已經感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止著公司效益繼續再向上增長。是什麼，公司還並不能一下子全部能看清楚。
2001年，服務於李寧公司多年的老臣張志勇出任公司的CEO，通過引入專業市場公司對「李寧」的品牌做出調查後，張開始對李寧公司做了長達三年的一系列的改革。
張志勇發現，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。但由於多年前批發渠道對於李寧品牌的影響以及」李寧」經營方向的不明確，讓李寧品牌已經面臨著老化，同時品牌形象和李寧公司原來刻意打造的似乎有些距離。
專業公司的調查報告很快放在了張志勇的面前，大致結論是：
1.李寧品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。
2.品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。
3.品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。
4.李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。
張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標設定中差距已經到了這等地步。張覺得必須建立一個組織機構，負責品牌的整體規劃。但人才從哪裡來呢，體育行業從業者很多都是經驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。所以，公司必須引進外行業品牌管理者人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運支援部等營銷部門，負責重塑李寧牌的工作。
幾個月後，李寧公司在電視上開始播放一分鍾新的廣告片，廣告片所表達的含義是：在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有。「一切皆有可能！」。這則廣告語以生動的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。這一新的廣告語一直在今天還在採用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早於阿迪達斯的「沒有不可能」，但外界往往認為」李寧」是在模仿阿迪達斯。
這非同尋常的一次廣告戰術動作，這非同尋常的一分鍾，開啟了李寧公司重新對李寧品牌價值的思索和承諾，而也恰恰是這非同尋常的一次品牌廣告的戰術動作，使得後來李寧公司後來抓到了自己的戰略。
然而，這時距離李寧公司對公司戰略的探索和發現，使得李寧公司採取專業化的發展戰略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那麼關鍵。這段時間上所發生的許多變革上的事，往往是許多民營企業所不能跨越的。然而「李寧」卻走得相當的穩健和和充滿信心。
「李寧」革命的方法
當張志勇就任公司的CEO後，在他發現的所有問題中，最重要的就是解決公司發展中的人力資源問題，只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題，公司的市場營銷問題，戰略問題，一切似乎都會很快得到解決。
人的問題在面臨變革中的民營企業中大都有遇到，企業在引進人才使企業發生變革時，這時不是「東風壓倒西風」，便是「西風壓倒東風」，新舊勢力往往會發生激烈的沖突，沖突的結果，無論外來職業經理人是否能最終在企業立下來，都會對企業發展產生一定的傷害。但在李寧公司，這些好像離他們很遠，人員的問題似乎解決得要相當順利。
早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領導(包括自己在內)的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關系而影響公司的現代化進程以及公司的股份制改造進程。正是因為當年李寧的決心，讓張志勇在2001年讓一批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。第一批職業經理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。而到了2004年2月，公司整體專業化戰略推進時，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇，已經非常順利的適應李寧公司的發展環境了。在人事處理問題上，許多民營企業很難跨越過去的坎，」李寧」就這樣順利的跨越了。
這個時候，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及准備香港上市，李寧公司採用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，並進入董事會。「李寧」通過引進這兩家戰略合作夥伴進入公司，最重要的是引進了這兩家公司的先進管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。
此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為「李寧」的品牌發展顧問，請新華信為公司建立起了規范和專業的績效管理體系。
而最為重要的一個轉變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及對「李寧「歷史上戰術成功的分析，讓公司很快明確了公司的發展方向，確立了公司願景目標，並且在IBM的幫助下，確立了「李寧」戰略上做減法，走上了專業化發展的戰略道路。
[小貼士]2002年底， 李寧公司導入戰略，並在公司十五周年之際進行調整確立公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略：使命是「以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破」。願景：全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年，體育用品世界5強，公司國際市場生意份額占總體生意20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。
戰略導入
張志勇在走訪市場時，常拿」李寧」的專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，張常常會感覺到，不知為什麼，」李寧」的專賣店缺少一種氣氛，」李寧」的專賣店常常讓你覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店空氣中都彌漫著一種運動、時尚的味道。張志勇還感覺到，李寧公司這么多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動，效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。「不做中國的耐克，要做世界的李寧」，看來這樣口號還是太虛，並不能有效的成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的戰略咨詢服務團隊進入到李寧公司來。在IBM的幫助下，」李寧」仔細的對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。越來越多的問題被發現出來。
經銷商認為」李寧」每季的SKU過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產品沒有風格。而在公司內部管理上設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月，沒有主流賣點貫穿產品，產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不清，使產品設計的針對性差。
在產品訂貨會上，」李寧」沒有清晰的市場推廣計劃供指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行， IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力（業態，VM，品類）差，店鋪復制能力、加盟管理能力差，終端信息採集、分析能力差等等。
李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊、偏戰術化（以應對為主）。歸納起來，」李寧」的品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於」李寧」專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和.生產導向型之間，也無明確戰略。
方向性的缺失，使得公司的內部結構上出現了問題，公司的內部結構的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切的問題都可歸結為無清晰的戰略這一核心問題上。
然而，在十多年的經營與市場競爭中，李寧公司已經做出了顯著的業績，積累了許多資源：國內銷售量第一、最大規模銷售網路、認知度最高的國內體育用品品牌、最完整研發體系、運動專業化程度國內最高、最先以自身品牌走國際化道路。這些優異的表現是不是」李寧」的核心競爭優勢呢？
IBM公司認為，」李寧」進入市場早、銷售渠道基礎扎實、綜合財力良好是」李寧」最為核心的競爭優勢。
IBM認為，李寧品牌是體育用品行業內第一家中國品牌，」李寧」挾中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了「第一攻擊波造牌」，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以「中國第一家民族品牌」身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內惟一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，」李寧」有了先發優勢，搶占市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得」李寧」今天的成績。
而對於渠道來說，李寧公司的銷售網路初具規模，雖然網路的質量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當扎實的基礎：網路覆蓋面大、全，能輻射全國主要區域；零售終端業態多樣；網路本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經營；經銷商經多年培育，相對穩定，對李寧牌忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類產品。
因此，基於對李寧公司問題分析以及「李寧」優勢的分析，IBM認為，「李寧」必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來李寧的品牌優勢放大。
「李寧」需要把體育專業化作為自己的發展戰略。
李寧公司欣然同意了這一提意，這一時間是在2002年底。
專業化，釋放」李寧」的力量
有了戰略方向感的」李寧」，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。市場是最好的檢驗者,2002年 李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年12.76億元人民幣， 2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，」李寧」將有望營業額突破了20億元。我們看到，」李寧」自2002年底確定發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了一個飛越性的增長。」李寧」是如何在戰略指導下，制定新的營銷戰術活動並且要把原來公司發展中存在的問題梳理到和新的發展戰略目標一致起來呢？
體育專業化，對李寧公司在四個方面提出了要求（如圖1）：」李寧」要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理、完善的產品線；提高運動表現的產品功能；專業的運動營銷和推廣。
針對這四個方面，」李寧」制定了一系列的策略和推出了許多改進的營銷活動。
「李寧」的體育專業化的發展戰略的目標群體是15歲到25歲之間，針對這一年輕消費者的專業運動定位對產品研發、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向。研發、營銷、通路的變化，將是對」李寧」新的品牌戰略得到實踐的關鍵要素。」李寧」開始了圍繞戰略而進行的有計劃，有目的戰術性活動。
研發上，」李寧」的原來的情況是，」李寧」擁有開發中心和一定的研發能力，但產品研發主要集中在款式和樣式上，在核心技術研發上投入不足，產品的運動系列化程度較低。根據專業化戰略的要求，需要」李寧」加大運動科技的研發投入和力度，加大產品的運動系列化力度。以此策略為指導，2004年8月 李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力於」李寧」運動鞋核心技術的研發。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。2004年10月份，與R&D設計事務所合作，進行」李寧」運動鞋的設計工作。 2004年11月 香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。
營銷上，」李寧」原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15-25歲年輕人消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，採用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。
以此策略為指導，2003年2月 李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標志著李寧公司走向專業足球領域。2004年2月， 第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計之「Tie」專業系列足球鞋問世， 2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著」李寧」進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年底成功進入不同體育類別之新型專門鞋類系列（如足球、籃球、網球、跑步及健身等）。
同時，在廣告方面，」李寧」推出了系列針對提升大眾對「李寧牌」的運動產品及新型專門鞋類系列的功能性廣告，2004年4月推出以「李寧帶給中國運動飛的力量」為主題之全新廣告系列及「一切皆有可能」的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。
渠道終端上，」李寧」原來的情況是產品商品陳列以休閑為主題，店內POP宣傳和營銷以休閑為重點，經銷商產品選擇缺少以運動為出發的考慮。改進的方向是按照運動項目在終端陳列產品，店內POP宣傳和推廣以產品科技、性能為重點，培訓經銷商和零售人員，掌握運動科技知識以及同消費者進行溝通的技巧。
以此策略為指導，」李寧」早期就開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。同時，」李寧」自己也在建設專賣店。基本上在每個專賣店，」李寧」都會根據技術的重要性和復雜性，通過功能性廣告和售店內POP向客戶進行詳細的溝通和闡述；產品的標牌也有對技術進行詳細說明和解釋。這些微小的變化，都慢慢在消費者心目中，開始形成李寧品牌科技含量高及專業化的形象。實際上，到2004年底，」李寧」的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外在北京及上海之黃金地段開設了三間店面較大及陳列及裝修現代化的旗艦店。而到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。
在眾多營銷策略發生調整中，」李寧」的體育營銷調整是最為明顯的。戰略目標明確以後，」李寧」的體育營銷也顯得專業化起來，」李寧」這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，效率也得到了極大的提升。
過去，李寧公司在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個項目上的策略，」李寧」將有限的運動推廣費用分攤到了多個項目的贊助上，直接造成對個體項目的支持力度不夠。在一個對消費者進行的」李寧」的全部九項運動項目的贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50%；大部分贊助項目在消費者中的認知率都很低；項目上的分散表明」李寧」在運動贊助（包括項目選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。
同時，相比較於耐克和阿迪達斯，」李寧」在贊助上缺乏專業性。如果以用在對運動員和賽事方面的贊助為1的活，耐克和阿迪達斯會用在運動營銷與消費者溝通上的費用是10，通過這樣大的投入將贊助告知給消費者，而」李寧」只有1-2。」李寧」在運動營銷溝通投入有限性，造成贊助項目的知名度不高，缺乏社會效應，同時，這也是李寧公司營銷資源分散不聚焦的一個主要原因。
因此，」李寧」在體育營銷中改變了自己的策略。」李寧」開始集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，並且堅持進行長期投入和培養，並且加重了體育營銷中溝通的費用。
實際上，對於體育營銷的運用，耐克在中國也是不斷的進行著改進的。耐克在中國經過幾年的嘗試和實踐，決定改變其贊助各級國家和地方籃球隊的策略，轉而只贊助兩只成年國家隊和三隻甲A隊伍；耐克在減少贊助投入的同時，抓住了吸引觀眾和球星效應較高的個別球隊，實際效果並沒有減弱，獲得了更好的投入產出。
通過調查，消費者認為，足球和籃球對李寧品牌未來的促進作用遠高於其他運動項目。年輕消費者，特別是15-29歲的消費者，認為籃球的促進作用最大，其次是足球。
基於此，」李寧」改變了自己的體育營銷投入的方式，營銷活動也相應的發生了變化。
圍繞贊助球員和隊伍進行營銷推廣。以贊助隊員和隊伍為主題拍攝廣告片組織賽事轉播和交流，通過市場公關和新聞事件方式，增加品牌的社會效應。2003年，」李寧」與足球先生李鐵簽約，並圍繞李鐵展開了一系列的推廣活動，包括推出「TIE」系列
Ⅵ 李寧牌運動系列到底怎麼樣
資料鏈接：李寧公司發展史
1990年-1992年 創立階段
1993年-1995年 高速發展階段
1996年-1998年 經營調整階段
1999年-2001年 二次發展階段
2002年之後 品牌重塑階段，導入戰略，進入專業化發展階段
李寧公司是中國企業中典型的自下而上，由戰術的成功從而導出企業發展戰略的公司，但這一過程一波三折，受限於了許多發展中的條件。
2002年底，李寧公司開始在公司導入體育專業化的發展戰略。專業化發展戰略的導入，讓」李寧」迅速打破了自1997年後營業額一直在7億元左右徘徊不增長的局面：2003年達到12.76億元， 2004年為18.78億元，2005年將有望突破20億元。「李寧」是如何演繹這番傳奇的呢？
李寧公司是中國改革開放20多年來中國民營企業成長軌跡中的典型代表。
中國市場寬廣的機會、運氣、無戰略、模仿、掌門人的力量、毫無掌控能力的被中國市場推著向前自行發展、多元化的誘惑、再也無法跨越某個數字銷售額的成長門坎而出現的發展中的重重問題等等，這些大多中國民營企業成長過程中所共同具備的特徵，李寧公司前期的快速成長中，無一例外的全部都經歷了。然而，李寧公司沒有和大多的民營公司一樣，在重重問題所包圍下，累到在黎明前的黑暗中。突破成長瓶頸的李寧公司，2004年在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業，2005年，中期財報已經突破11億元。李寧公司到底是怎樣開始上演這出「好戲」的呢？
快樂並痛苦中行進的李寧公司
與許多國內其他民營企業成長起來最為不同的是，當1990年李寧體育用品有限公司成立之時，便有了相當的知名度。在許多人眼中，「李寧」不僅僅是一個商標名稱，他是承載了一代人強國之夢的「體操王子」：獲得過106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動員之一，和喬丹、貝利並列。「體操王子」李寧的名字在某種程度上帶動了李寧公司前期迅速的發展，讓李寧公司在體育用品市場一展手腳。也是這個名字，給李寧公司的品牌烙上太深的印記，以至於後期李寧公司確定品牌戰略去削弱這種影響時，不得不付出相當多的努力。
20世紀90年代初期，嚴格意義上來說，中國還沒有完全推行市場經濟制度，那時的中國市場，還是需大於供的市場。體育用品市場，尚無一個很有知名度的品牌占據市場，市場上產品質量不穩定。剛開始富裕起來的中國人開始追求一種更好生活。
李寧公司正是在這樣的市場環境進入市場，並迅速成長起來的。對於李寧公司的發展，今天我們經常提到的「戰略」、「營銷」、「品牌」等這些在企業發展中所必須涉及到字眼，那時跟本就無從提起，更沒有人能理解這些字眼到底是什麼東西。
那一時期，中國市場的寬廣的機會，決定了大部分企業在發展中奉行「機會戰略」。那時，李寧公司與大部分中國民營企業一樣，有一個好的機制，有了初步發展資金，一切都在按照傳統的經商思維在進行著公司的經營。公司的發展根本談不上主動戰略，根據李寧本人的品牌和影響，李寧公司當時只是覺得進入空白的體育用品市場，會有非常好的機會。事實的確如此，雖然沒有一個明確的公司發展戰略、願景和清晰的定位，李寧公司在體育用品市場發展得非常不錯。
里斯和特勞特在他的營銷革命的一書中說到：「在經濟高速增長的年代，日本公司通過生產與競爭對手同類的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜一些。」同日本經濟的發展環境一樣，由於為市場所提供的機會所驅動，前期李寧公司所做的一切都是在生產更好質量、更多方面的產品提供給市場，然後不斷的擴大在全國的分銷網路，把生產的產品提供給更多的地域人去使用。只要生產的產品能賣出去，公司根本就顧及不到產品真正流通向哪裡了，價格到底怎麼樣？機會帶來的企業的高速成長，讓李寧公司根本顧及不到這些管理問題的細節和管理能力。
機會戰略還讓李寧公司難以抵擋住發展中的誘惑，原來只生產運動服裝的李寧公司，難以避免地走入多元化，李寧公司曾經生產李寧品牌西服，甚至生產李寧系列皮具，進入到非體育用品市場領域。這種毫無主動戰略的品牌意識，沒有發展願景和方向感，讓李寧公司後來嘗到了苦果。
「李寧」的這種沒有方向感，還表現在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美 世界共享」、「出色，源自本色」等等。「出色，源自本色」廣告，還請了瞿穎作為形象代言人，這種與運動形象毫無關聯的廣告，更進一步看到「李寧」仍舊沒有給自己的品牌做一個清晰的定位，「機會戰略」仍舊主導著李寧公司的發展。
實際上，在1995年李寧公司進行了一次組織結構調整，組建「李寧體育用品集團」。並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，」李寧」占成交總額一半以上。這一戰術上的舉動，使得李寧公司奠定了在中國體育用品行業的領導地位。但是很為遺憾的是，李寧公司並沒有在這個時候通過戰術上的成功，聚焦自己的資源，導入並且確立自己公司向著體育用品市場發展的專業化的戰略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業整體的集群環境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從自己的戰術動作中提出自己的發展戰略。本來李寧公司也許可以像今天的聯想、TCL這樣的國內知名的公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰略的錯失，使得李寧公司之後並沒有取得飛躍性的發展。
[小貼士]：大眾汽車進入美國市場時，發現了一個可行的戰術——「小型汽車」的空檔，從而推出了甲殼蟲，獲得了很大的成功，然而，大眾並沒把這種「小汽車」的戰術轉化成戰略，繼續推出一致性的戰術活動與美國汽車對抗，使得日本的小汽車成功的佔領了美國1/3的市場份額。
這一戰略機會的錯失，使得李寧公司之後的7年中，一直處於徘徊中，這從其間」李寧」毫不關聯變化的廣告訴求，戰術上又沒有保持一致性的搖擺，似乎可以看到這種迷茫。
在李寧公司對自身發展資料的描述上面，有這樣的一個描述：「1993年—1995年，高速發展階段，1996年—1998年，經營調整階段」。實際上，由於發展中沒有戰略方向感，李寧公司已經觸摸到了成長中的天花板。
在1996年，李寧公司實現了歷史上最高銷售收入6.7億元。那時李寧公司的夢想是在1998年達到10個億，到2000年達到20億。但是，事情並沒有像李寧公司預計的那樣發展，反而是增長在1997年戛然而止，此後一直到2001年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億左右。這其間固然有金融風暴的影響，但更根本的原因還是因為戰略的缺位。
雖然這一時期，李寧在中國的體育用品市場上仍舊位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。但市場環境每一年都在發生著巨大的變化，而且這種變化的節奏逐年在加快。競爭對手這時在市場上開始發力，前有阿迪達斯、耐克，後有以安踏為首的晉江體育用品軍團。李寧公司被包圍在了中間，不進則退。
對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰術上的分散，經營的結果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在「專業」與「休閑」之間徘徊，以至於《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。
這時在李寧公司上下都已經感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止著公司效益繼續再向上增長。是什麼，公司還並不能一下子全部能看清楚。
2001年，服務於李寧公司多年的老臣張志勇出任公司的CEO，通過引入專業市場公司對「李寧」的品牌做出調查後，張開始對李寧公司做了長達三年的一系列的改革。
張志勇發現，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。但由於多年前批發渠道對於李寧品牌的影響以及」李寧」經營方向的不明確，讓李寧品牌已經面臨著老化，同時品牌形象和李寧公司原來刻意打造的似乎有些距離。
專業公司的調查報告很快放在了張志勇的面前，大致結論是：
1.李寧品牌目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。
2.品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。
3.品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。
4.李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。
張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標設定中差距已經到了這等地步。張覺得必須建立一個組織機構，負責品牌的整體規劃。但人才從哪裡來呢，體育行業從業者很多都是經驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。所以，公司必須引進外行業品牌管理者人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運支援部等營銷部門，負責重塑李寧牌的工作。
幾個月後，李寧公司在電視上開始播放一分鍾新的廣告片，廣告片所表達的含義是：在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有。「一切皆有可能！」。這則廣告語以生動的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。這一新的廣告語一直在今天還在採用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早於阿迪達斯的「沒有不可能」，但外界往往認為」李寧」是在模仿阿迪達斯。
這非同尋常的一次廣告戰術動作，這非同尋常的一分鍾，開啟了李寧公司重新對李寧品牌價值的思索和承諾，而也恰恰是這非同尋常的一次品牌廣告的戰術動作，使得後來李寧公司後來抓到了自己的戰略。
然而，這時距離李寧公司對公司戰略的探索和發現，使得李寧公司採取專業化的發展戰略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那麼關鍵。這段時間上所發生的許多變革上的事，往往是許多民營企業所不能跨越的。然而「李寧」卻走得相當的穩健和和充滿信心。
「李寧」革命的方法
當張志勇就任公司的CEO後，在他發現的所有問題中，最重要的就是解決公司發展中的人力資源問題，只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題，公司的市場營銷問題，戰略問題，一切似乎都會很快得到解決。
人的問題在面臨變革中的民營企業中大都有遇到，企業在引進人才使企業發生變革時，這時不是「東風壓倒西風」，便是「西風壓倒東風」，新舊勢力往往會發生激烈的沖突，沖突的結果，無論外來職業經理人是否能最終在企業立下來，都會對企業發展產生一定的傷害。但在李寧公司，這些好像離他們很遠，人員的問題似乎解決得要相當順利。
早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領導(包括自己在內)的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關系而影響公司的現代化進程以及公司的股份制改造進程。正是因為當年李寧的決心，讓張志勇在2001年讓一批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。第一批職業經理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監及市場部經理的位置上發揮了應有的作用。而到了2004年2月，公司整體專業化戰略推進時，從寶潔空降至李寧公司做副總經理的伍賢勇，已經非常順利的適應李寧公司的發展環境了。在人事處理問題上，許多民營企業很難跨越過去的坎，」李寧」就這樣順利的跨越了。
這個時候，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及准備香港上市，李寧公司採用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，並進入董事會。「李寧」通過引進這兩家戰略合作夥伴進入公司，最重要的是引進了這兩家公司的先進管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。
此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為「李寧」的品牌發展顧問，請新華信為公司建立起了規范和專業的績效管理體系。
而最為重要的一個轉變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業務優勢、產業環境以及對「李寧「歷史上戰術成功的分析，讓公司很快明確了公司的發展方向，確立了公司願景目標，並且在IBM的幫助下，確立了「李寧」戰略上做減法，走上了專業化發展的戰略道路。
[小貼士]2002年底， 李寧公司導入戰略，並在公司十五周年之際進行調整確立公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略：使命是「以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破」。願景：全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年，體育用品世界5強，公司國際市場生意份額占總體生意20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。
戰略導入
張志勇在走訪市場時，常拿」李寧」的專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，張常常會感覺到，不知為什麼，」李寧」的專賣店缺少一種氣氛，」李寧」的專賣店常常讓你覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店空氣中都彌漫著一種運動、時尚的味道。張志勇還感覺到，李寧公司這么多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動，效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。「不做中國的耐克，要做世界的李寧」，看來這樣口號還是太虛，並不能有效的成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的戰略咨詢服務團隊進入到李寧公司來。在IBM的幫助下，」李寧」仔細的對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。越來越多的問題被發現出來。
經銷商認為」李寧」每季的SKU過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋，產品沒有風格。而在公司內部管理上設計師設計的產品最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動；產品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月，沒有主流賣點貫穿產品，產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不清，使產品設計的針對性差。
在產品訂貨會上，」李寧」沒有清晰的市場推廣計劃供指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行， IT網路落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力（業態，VM，品類）差，店鋪復制能力、加盟管理能力差，終端信息採集、分析能力差等等。
李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊、偏戰術化（以應對為主）。歸納起來，」李寧」的品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於」李寧」專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和.生產導向型之間，也無明確戰略。
方向性的缺失，使得公司的內部結構上出現了問題，公司的內部結構的問題，又導致了市場運營上的問題，總之，公司的一切的問題都可歸結為無清晰的戰略這一核心問題上。
然而，在十多年的經營與市場競爭中，李寧公司已經做出了顯著的業績，積累了許多資源：國內銷售量第一、最大規模銷售網路、認知度最高的國內體育用品品牌、最完整研發體系、運動專業化程度國內最高、最先以自身品牌走國際化道路。這些優異的表現是不是」李寧」的核心競爭優勢呢？
IBM公司認為，」李寧」進入市場早、銷售渠道基礎扎實、綜合財力良好是」李寧」最為核心的競爭優勢。
IBM認為，李寧品牌是體育用品行業內第一家中國品牌，」李寧」挾中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了「第一攻擊波造牌」，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以「中國第一家民族品牌」身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內惟一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。這在理論上來說，」李寧」有了先發優勢，搶占市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕才能取得」李寧」今天的成績。
而對於渠道來說，李寧公司的銷售網路初具規模，雖然網路的質量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當扎實的基礎：網路覆蓋面大、全，能輻射全國主要區域；零售終端業態多樣；網路本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經營；經銷商經多年培育，相對穩定，對李寧牌忠誠度高；渠道改良的基礎好，起步快、二次投入低，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類產品。
因此，基於對李寧公司問題分析以及「李寧」優勢的分析，IBM認為，「李寧」必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來李寧的品牌優勢放大。
「李寧」需要把體育專業化作為自己的發展戰略。
李寧公司欣然同意了這一提意，這一時間是在2002年底。
專業化，釋放」李寧」的力量
有了戰略方向感的」李寧」，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。市場是最好的檢驗者,2002年 李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年12.76億元人民幣， 2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，」李寧」將有望營業額突破了20億元。我們看到，」李寧」自2002年底確定發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了一個飛越性的增長。」李寧」是如何在戰略指導下，制定新的營銷戰術活動並且要把原來公司發展中存在的問題梳理到和新的發展戰略目標一致起來呢？
體育專業化，對李寧公司在四個方面提出了要求（如圖1）：」李寧」要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理、完善的產品線；提高運動表現的產品功能；專業的運動營銷和推廣。
針對這四個方面，」李寧」制定了一系列的策略和推出了許多改進的營銷活動。
「李寧」的體育專業化的發展戰略的目標群體是15歲到25歲之間，針對這一年輕消費者的專業運動定位對產品研發、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向。研發、營銷、通路的變化，將是對」李寧」新的品牌戰略得到實踐的關鍵要素。」李寧」開始了圍繞戰略而進行的有計劃，有目的戰術性活動。
研發上，」李寧」的原來的情況是，」李寧」擁有開發中心和一定的研發能力，但產品研發主要集中在款式和樣式上，在核心技術研發上投入不足，產品的運動系列化程度較低。根據專業化戰略的要求，需要」李寧」加大運動科技的研發投入和力度，加大產品的運動系列化力度。以此策略為指導，2004年8月 李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力於」李寧」運動鞋核心技術的研發。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。2004年10月份，與R&D設計事務所合作，進行」李寧」運動鞋的設計工作。 2004年11月 香港設計研發中心「李寧體育科技發展(香港)有限公司」成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。
營銷上，」李寧」原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15-25歲年輕人消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，採用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。
以此策略為指導，2003年2月 李寧公司與「足球先生」李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標志著李寧公司走向專業足球領域。2004年2月， 第一款李寧牌專為足球明星李鐵設計之「Tie」專業系列足球鞋問世， 2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著」李寧」進入專業籃球產品領域。實際上，李寧公司已經在2004年底成功進入不同體育類別之新型專門鞋類系列（如足球、籃球、網球、跑步及健身等）。
同時，在廣告方面，」李寧」推出了系列針對提升大眾對「李寧牌」的運動產品及新型專門鞋類系列的功能性廣告，2004年4月推出以「李寧帶給中國運動飛的力量」為主題之全新廣告系列及「一切皆有可能」的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。
渠道終端上，」李寧」原來的情況是產品商品陳列以休閑為主題，店內POP宣傳和營銷以休閑為重點，經銷商產品選擇缺少以運動為出發的考慮。改進的方向是按照運動項目在終端陳列產品，店內POP宣傳和推廣以產品科技、性能為重點，培訓經銷商和零售人員，掌握運動科技知識以及同消費者進行溝通的技巧。
以此策略為指導，」李寧」早期就開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。同時，」李寧」自己也在建設專賣店。基本上在每個專賣店，」李寧」都會根據技術的重要性和復雜性，通過功能性廣告和售店內POP向客戶進行詳細的溝通和闡述；產品的標牌也有對技術進行詳細說明和解釋。這些微小的變化，都慢慢在消費者心目中，開始形成李寧品牌科技含量高及專業化的形象。實際上，到2004年底，」李寧」的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外在北京及上海之黃金地段開設了三間店面較大及陳列及裝修現代化的旗艦店。而到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。
在眾多營銷策略發生調整中，」李寧」的體育營銷調整是最為明顯的。戰略目標明確以後，」李寧」的體育營銷也顯得專業化起來，」李寧」這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，效率也得到了極大的提升。
過去，李寧公司在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個項目上的策略，」李寧」將有限的運動推廣費用分攤到了多個項目的贊助上，直接造成對個體項目的支持力度不夠。在一個對消費者進行的」李寧」的全部九項運動項目的贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50%；大部分贊助項目在消費者中的認知率都很低；項目上的分散表明」李寧」在運動贊助（包括項目選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。
同時，相比較於耐克和阿迪達斯，」李寧」在贊助上缺乏專業性。如果以用在對運動員和賽事方面的贊助為1的活，耐克和阿迪達斯會用在運動營銷與消費者溝通上的費用是10，通過這樣大的投入將贊助告知給消費者，而」李寧」只有1-2。」李寧」在運動營銷溝通投入有限性，造成贊助項目的知名度不高，缺乏社會效應，同時，這也是李寧公司營銷資源分散不聚焦的一個主要原因。
因此，」李寧」在體育營銷中改變了自己的策略。」李寧」開始集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，並且堅持進行長期投入和培養，並且加重了體育營銷中溝通的費用。
實際上，對於體育營銷的運用，耐克在中國也是不斷的進行著改進的。耐克在中國經過幾年的嘗試和實踐，決定改變其贊助各級國家和地方籃球隊的策略，轉而只贊助兩只成年國家隊和三隻甲A隊伍；耐克在減少贊助投入的同時，抓住了吸引觀眾和球星效應較高的個別球隊，實際效果並沒有減弱，獲得了更好的投入產出。
通過調查，消費者認為，足球和籃球對李寧品牌未來的促進作用遠高於其他運動項目。年輕消費者，特別是15-29歲的消費者，認為籃球的促進作用最大，其次是足球。
基於此，」李寧」改變了自己的體育營銷投入的方式，營銷活動也相應的發生了變化。
圍繞贊助球員和隊伍進行營銷推廣。以贊助隊員和隊伍為主題拍攝廣告片組織賽事轉播和交流，通過市場公關和新聞事件方式，增加品牌的社會效應。2003年，」李寧」與足球先生李鐵簽約，並圍繞李鐵展開了一系列的推廣活動，包括推出「TIE」系列