體育中心財務分析

❶ 簡述體育經營分析的swot內容

SWOT是一種戰略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解對象所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。
SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀60年代提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。

SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機遇)、threats（威脅）。
SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。
SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
基本規則進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；
SWOT分析法因人而異。
一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。
主要步驟SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
一、分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
二、構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢？如何停止每個劣勢？如何成就每個機會？如何抵禦每個威脅？ SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。
SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步組合分析是對優勢—機會組合、優勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。
綜合分析是應對實際復雜情況的權衡方法。由於實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。
SWOT分析法簡介所謂SWOT分析法，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢因素（Strengths）、弱點因素（Weaknesses）、機會因素（Opportunities）和威脅因素（Threats），通過調查羅列出來，並依照一定的次序按矩陣形式進行排列，然後運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的戰略。人力資源規劃實質是在預測未來的組織任務和環境對組織要求上為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。
SWOT分析法最早是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀八十年代初提出來的，通常運用於市場營銷領域是競爭情報分析常用的方法之一。SWOT分析法有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、准確的研究，有助於人們制定發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃和戰略。運用SWOT分析法首先，運用SWOT分析法要運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，一般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極因素和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。
其次，將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。在完成環境因素分析和構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將需要考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列對公司未來發展的可選擇的戰略。把SWOT分析中的四個維度綜合起來考慮，即可以構建SWOT矩陣。
運用SWOT分析法作用（一）運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化。
「決策，管理者的工作實質」這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是准確、及時和相關的信息資料。
如今，企業面對著越來越復雜的市場環境，如何根據外部情況的變化要求和企業特有的狀況合理地做出規劃，是企業必須面對的問題。人力資源規劃是一個復雜的認知過程，決策者不僅需要涉及有關自我和環境的信息，還要仔細衡量各種可供選擇的信息。可以說「信息決策」是人力資源規劃中的重中之重。而通過SWOT分析法制定人力資源規劃，列出企業的優勢、劣勢、機會、威脅，使復雜的信息明朗化，使企業決策者能夠清楚地認識企業所處的情況並加以分析，提高了決策准確性。
（二）運用SWOT分析法進行內部營銷，使人力資源規劃更具戰略性。
企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。
企業根據人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優勢，選擇具有競爭優勢的戰略，保持自己最優秀的人才，防止其流入到競爭對手公司；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關鍵人才更優秀的人才；或者直接從競爭對手那裡吸引其核心人才。通過SWOT分析法來構建SWOT矩陣，有利於人們對企業所處情景進行全面、系統、准確的研究，採取相應的WT戰略、WO戰略、ST戰略和SO戰略。因此，運用SWOT分析法將使人力資源規劃更具戰略性。
（三）運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規劃。
在傳統的人力資源規劃中，往往採取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，並不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。採用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業並不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那麼這個企業也會在未來的競爭中處於最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨於最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。
（四）運用SWOT分析法使人事決策科學化。
從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，「領導說了算」的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用於人力資源規劃中，通過利用變數因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，並根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。
因此，SWOT分析也可以看作是在人力資源規劃中的一種可利用技術。通過這種方法，企業能夠更准確地進行自我評估，更清晰地認識自己所處的機會威脅和自身的優勢劣勢，從而能夠就外部人力資源狀況和企業自身的情況做出最佳的決策，制定出更科學、准確、富有戰略性的人力資源規劃。
在HR規劃中導入的可行性分析SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，並且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優勢和劣勢分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業的目前人力資源狀況的優勢和劣勢分析，而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當於對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以減少決策的難度，更准確地制定人力資源規劃。使復雜的信息清晰化「決策，管理者的工作實質」這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是准確、及時和相關的信息資料。進行內部營銷企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。建立四維立體人力資源規劃在傳統的人力資源規劃中，往往採取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，並不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中，即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。採用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業並不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那麼這個企業也會在未來的競爭中處於最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨於最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。使人事決策科學化從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，「領導說了算」的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用於人力資源規劃中，通過利用變數因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，並根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。
分析要點競爭優勢競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位競爭劣勢競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失機會公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會威脅危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
可能的優勢與劣勢分析面優與劣經常涵蓋客觀與主觀面，在企業的SWOT分析中，下列事項都是優勢與劣勢的常見范圍。
資源類：財務、專家，在地資源 客戶服務效率 競爭優勢 基礎建設品質員工管理價格
可能的機會與威脅面分別會有：
競爭者的行動。 社會產業的經濟情況。 貸款利率或匯率。 市場成長並趨向飽和。 法律或章程的更改與變化。
常見的錯誤下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。
在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWOT分析。 整體的企業或計劃案目標都尚未被確認時，可能SWOT團隊成員都各想各的，導致SWOT分析也七零八落，最後分析出的結果也無法落實，因為最主要的目標可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。 會造成這種現象，並非是整體目標未被提出的狀況；有時可能目標已經提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經過分享與確認，而造成誤解。 將SWOT分析當做可行的策略。 SWOT分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。 可以試著將機會想成：「理想情況」（Auspicious Conditions）的描述，這會有助於推出下一步的策略。總結分析由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

❷ 體育事業單位財務制度的第十章 財務報告和財務分析

第六十五條 財務報告是反映體育事業單位一定時期財務狀況和事業成果的總結性書面文件。
體育事業單位應當按照財政部門和主管部門的規定和要求，定期編制財務報告，做到內容完整、數據真實、計算準確、說明符合實際情況，並定期向主管部門和財政部門以及其他有關的報表使用者提供財務報告。
第六十六條 體育事業單位在編制財務報告前，應當對財產、債權、債務等進行全面清查盤點，並編制盤存表。對盤盈、盤虧、報廢、損毀等按照規定程序辦理。
第六十七條 體育事業單位報送的年度財務報告包括資產負債表、收入支出表、財政撥款收入支出表、固定資產投資決算報表等主表，有關附表以及財務情況說明書等。
第六十八條 財務情況說明書，主要說明體育事業發展狀況、體育事業單位收入及其支出、結轉、結余及其分配、資產負債變動、對外投資、資產出租出借、資產處置、固定資產投資、績效考評的情況，對本期或者下期財務情況發生重大影響的事項，以及需要說明的其他事項。
第六十九條 財務分析的內容包括事業成果、預算編制與執行、資產使用、收入支出狀況、財務管理等。
第七十條 財務分析指標包括財務指標和業務指標兩類。
（一）財務指標包括：預算收入和支出完成率、彩票公益金與一般財政撥款分別占總收入比率、人員支出與公用支出分別占事業支出的比率、人均基本支出、資產負債率、經費自給率等。
（二）業務指標包括：舉辦全民健身活動次數、參與全民健身活動人數、專業運動隊人數、獲世界冠軍數、獲洲際比賽冠軍數、獲全國比賽冠軍數、體育場地設施種類、數量及面積、體育場館開放率等。
除上述指標外，體育事業單位可以根據本單位業務特點增加財務分析指標。

❸ 模擬組織一項體育賽事，分析怎樣進行財務規劃與控制

建議：
1、製作財務預算，收入多少，收入的組成結構。
2、製作財務預算，支出多少，支出的組成結構。
3、參與人員一起，討論，最後達成一致，集體通過預算。
4、通過預算後，將指標分解，落實到人。
5、在執行過程中進行跟進，發現問題，及時解決。
6、在控制中，一定做到有獎有罰。
大連恆晟會計公司真誠為你解答

❹ 中國歷年體育總投入，給具體數據！

奧運會運行投入20多億美元。北京市奧運場館投資約130億元人民幣，城建投資約2800億元人民幣。

北京奧運會運行資金投入最終確定為20多億美元，這一數額將超出申辦初期預算5億美元左右。

「雖然經過了調整和增加，但目前的預算還是收支平衡，略有節余。」北京奧組委財務部副部長沈毓雲8月1日在北京奧運會新聞發布會上說，北京奧運會申辦時的預算為16.25億美元，主要是參照往屆奧運會的預算估測的。

按照國際奧委會的規定，在整個籌辦期間，北京奧組委將出三版預算，每一次預算的修改，要根據籌辦任務的增減和匯率變化進行調整。

依此規定，北京奧組委先後作了三個版本的預算，目前執行的第三版預算為20多億美元，並得到了國際奧委會的批准。上屆雅典奧運會的運行資金投入額為24億美元。

據新華社報道，對於北京奧運會預算增加的主要原因，北京市副市長、北京奧組委執行副主席劉敬民曾於去年底作了解釋，一是由於安保任務有所增加;二是因中國貨幣匯率發生了變化。

但這20多億美元的投入，僅為北京奧運會運行資金投入的數額，並不是北京籌辦奧運會投入的全部。

在北京奧組委和北京市政府8月1日舉行的新聞發布會上，北京奧運會新聞發言人劉志介紹，除20多億美元的奧運會運行投入，北京市奧運場館投資近130億元人民幣;自2001年以來，北京城市基礎設施建設共完成投資約2800億元人民幣。

綜合以上投入，北京奧運會投入總額已超過3000億元人民幣。若考慮香港、青島、天津、上海、沈陽和秦皇島六座奧運比賽城市，為奧運比賽進行的場館建設和城市基礎設施投資，北京奧運會的全部投入將遠遠超過3000億人民幣。

劉志介紹說，北京奧運場館約130億元人民幣的投資，中央和地方財政投入約佔一半，另一半資金來自社會的融資，包括港澳台同胞、海外僑胞的捐贈。這些投資包括新建場館12個、改擴建場館11個、建設臨時性場館8個，改造獨立訓練館45個，這些場館是直接為舉辦奧運會新建或改擴建的。

據北京奧組委官方網站介紹，北京新建的12個奧運場館包括：國家體育場、國家游泳中心、國家體育館、北京射擊館、北京奧林匹克籃球館、老山自行車館、順義奧林匹克水上公園、中國農業大學體育館、北京大學體育館、北京科技大學體育館、北京工業大學體育館和北京奧林匹克公園網球場。

「這里不包括相關的配套設施，比如奧林匹克森林公園、國家會議中心、奧運村、媒體村等六處相關配套設施，因為這些設施都由企業自籌資金，賽後利用也由企業自行決定。比如奧運村，本身就是一個住宅項目。」劉志說。

近七年北京城市基礎設施建設共完成投資約2800億元人民幣，其中，城市交通累計投資1782億元;能源基礎設施累計投資685億元;水資源建設累計投資161億元;城市環境建設累計投資172億元。

對於2800億元人民幣城市基礎設施建設資金的投向，北京市發展和改革委員會副主任王海平介紹說，主要包括以下項目：

——首先是建設了首都機場的東擴工程，建設了T3航站樓。

——改善了鐵路樞紐狀況，建設了鐵路新線路，包括北京南站改造工程、京津城際鐵路工程等。

——投資549億人民幣，新增高速公路網總里程578公里。

——建設了146公里的軌道交通，完成了13號線、八通線、5號線、10號線一期、奧運支線和機場高速軌道交通的建設。

——加強了水資源環境的建設，完成了六環路以內的河道治理290公里，建設完成11座中水廠、9座污水處理廠，目前污水處理率已達到92%。

——建設垃圾填埋廠和焚燒廠，城市垃圾無害化處理率達99.9%，郊區垃圾無害化處理率78.6%;此外，還加大了電力等能源建設力度。

劉志介紹說，其中一些項目，比如地鐵5號線、機場客運專線、官廳風電場工程、酒仙橋、吳家村等六座污水處理廠建設工程，都是北京「十一五」發展規劃確定的項目，「原定在2010年完成，現在提前完成了。」

北京籌備奧運七年間，奧運投資對北京經濟的拉動也異常顯著。

在2008北京國際新聞中心8月3日舉行的「北京經濟發展戰略及實施情況」新聞發布會上，北京市發改委副主任、新聞發言人王海平預計，按可比價格計算，2007年，北京市經濟總量比2001年翻了一番，年均增長12.4%，預計2008年將突破1萬億元人民幣。

人均GDP從2001年的3262美元，提高至2007年的7654美元，預計2008年將超過8000美元。

此外，北京市的財政收入從2001年的451.2億元，擴大到2007年的1492.6億元，年均增長22%。北京城市居民的人均可支配收入從2001年的1.2萬元，增加到2007年的2.2萬元，年均實際增長11%以上。