A. 贊助的意義和效益有多大
曾幾何時，「標王」的桂冠讓所有雄心勃勃的中國企業家熱血沸騰。為了標王背後的價值，實力、野心與激情在一個天文般的廣告投放數字中燦然交匯，中標者以一擲千斤的豪氣博取了一份舉國關注的喝彩。但是，五屆三任標王的迅速覆滅，使人們惋惜其「生如曇花之悅目，死如火焰之迅忽」，同時，也預示著中國企業「速成名牌」打天下時代的終結。
造名是企業家永遠的沖動，造名後速死的決不只有標王們，1997年彩虹集團600萬元贊助柯受良「飛黃」，讓一個創立僅一年多，在以往的市場調查中可以忽略不計的彩電品牌在短期內躍居國產電視品牌知名度第6位、購買意向的第5位。在「飛黃」的第二天，彩虹的股票便上了漲停板，且一連上漲4天。在「飛黃」過後的一個月，彩虹仍然是新聞界關注的話題。這出「獨家贊助」的大戲，唱得可謂精彩，也應該算是個成功的造名策劃。如果你以為人們知道了品牌名稱，就會趨之若鶩掏錢買你的東西就完全錯了。人人都知道麥當勞，但並非每一個吃快餐的都會光顧麥當勞；人人都知道本田，但不是每一個准備花2萬美元買車的人要買的就是一輛本田。僅僅一年後，彩虹就黯然退出彩電市場，所謂的成名、知名度、購買意向，沒有一項轉化為實際的市場銷售。僅僅一鳴驚人有時不能帶來良好的收益，尤其是在現在，當人們的觀念從名牌品牌觀開始向戰略品牌觀轉化時，成名與成功的相關性在逐漸減小。
追求「滾雷」效應
飛龍集團的姜偉在《總裁的20大失誤》中，把「沒有全面的市場推進節奏」作為重大失誤之一。有人把體育營銷比喻為製造平地驚雷，首先，企業要找一個精準的定位，穩步落地，把營銷目標不折不扣地傳播到目標受眾。然後，最重要的是要施展「滾雷」手法，一環扣一環地製造轟動效應。而體育行銷正是要以「滾雷」的節奏向市場推進。
體育行銷，特別是IT企業的體育行銷，經常不能產生直接的促銷效果，但體育資源本身可以提供一個營銷平台，企業必須運用整合營銷手段來使用這一平台才能令其真正有價值。贊助或擁有某項資源僅僅是體育營銷的開始，如果把體育營銷視為「單一」的事件營銷手段，以品牌曝光率及「概念炒作」為目的，通常的表現是，贊助一個熱點事件，一陣熱鬧後就偃旗息鼓，然後再尋找新的熱點。事件營銷的致命之處就是短期性，如果從事件營銷的角度來理解體育營銷，就會導致目光短淺、近視症和資源浪費。
類似的錯誤在國內企業似乎很常見，2002年世界盃足球賽期間，把世界盃當成一種促銷機會、炒作機會，當世界盃的新聞價值一消失，當大家的眼球從世界盃移開，就立刻棄之如敝履。在世界盃上最出風頭的健力寶「第五季」，用3100萬元的價格成為了世界盃「賽事直播獨家特約播出企業」，世界盃讓「第五季」的知名度飆升。但後來，「第五季」又找到了新歡——日本超人氣偶像濱崎步成為「第五季」代言人。在世界盃期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界盃之前就開始炒作的企業，如金六福、納愛斯、奧克斯，現在都是該忙什麼就忙什麼。企業花了那麼多的金錢與精力，換回的只是事件營銷的效果，只留給了消費者湊熱鬧的感覺。
體育行銷為企業開辟了一條新的與消費者溝通的途徑和道路，而要把這條路走好，卻是「功夫在詩外」。天馬行空獨來獨往的體育贊助從來就不是成功的體育行銷，要和其他溝通手段密切配合，才能獲取更好效益。如果贊助的預算是1元的話，那麼企業就應該為其他配合的溝通手段再加上2元～3元的預算。在1996年亞特蘭大奧運會上，可口可樂實施了主題為「運動迷至上」的營銷策略，耗資約6億美元開展了包括了贊助聖火傳遞、建奧運模擬城、設紀念章交換中心、免費贈飲等一系列活動。在2001年，可口可樂通過對中國足球的支持和推廣，又一次鞏固了「運動」的可樂的稱號，它全面贊助中國足球「艦隊」、為世界盃外圍賽定做隊歌、組織球迷互動助威、贈300萬元獎金激勵士氣、為中國隊護旗、舉辦可口可樂中國女足南北明星爭霸賽等等活動形成一陣陣的沖擊波，吸引著公眾的注意力。法國世界盃足球賽時，更是與球迷一道瘋狂：設法國之旅大獎、選拔球童和護旗手、為巴西隊加油、設「紅色地帶」，向球迷提供多項趣味盎然的活動。這種一環扣一環的「滾雷」手法與消費者的反復溝通，是創建品牌忠誠度的最好方式。
鑄造品牌的「馬拉松」
體育行銷不是百米短跑，而是一場曠日持久的馬拉松。IT企業的體育行銷必須有一個長期目標。產品的知名度可以通過廣告迅速擴大，但以知名度、信任度和美譽度三者高度統一為基礎的名牌，則不是靠廣告在幾天之內能造出來的，而是由產品質量和口碑的相互循環實現的。在這樣的循環中，產品的質量是關鍵。而產品的質量往往又是一個逐步改進、逐步完善的過程。所以，世界知名品牌都不是一夜之間造出來的，而是伴隨著產品的不斷改進和質量的不斷提高，經過一個漫長過程形成的。
目前從事體育行銷的企業，聯想、明基、科建都把體育營銷當做了開啟陌生市場的敲門磚，這本身就是與企業的持續發展密切相關的。自身缺乏相應的產品、營銷表演能力，踏上這個萬眾矚目的跳板只會讓企業摔得更慘。當有人對聯想承擔TOP計劃的高額費用表示擔憂時，聯想高層卻認為，「我們的產品，是否能夠勝任大型的運動會，這裡面的風險比錢的損失還要大，如果到開奧運會的時候，運動員從山上滑雪下來的時候，成績突然沒有了，那會在全世界造成非常大的笑話」。擁有國際化的品牌卻沒有國際化的渠道，面對這樣的尷尬，聯想已經開始了相關的調整，2月18日，聯想公布最新組織結構，成立海外業務事業群。業內專家仍擔心聯想只在空中投放炸彈，地面部隊則缺乏部署，最終形成聲譽國際化，而行為卻遠未國際化的尷尬局面。在同樣的問題上，明基的步伐更快。明基全球營銷總部總經理王文璨對體育行銷的效果充滿信心：「明基共有歐洲、美洲、中國內地和亞非中東四個業務區，其中歐洲成長迅速，營業額居明基首位。在這種情況下，明基入主歐洲杯，成為其九大官方贊助商之一，其所看中的，正是2004EURO背後巨大的品牌價值提升空間」。可見，從事體育行銷，這兩家企業並沒有關注產品的銷量，關注的是企業的形象，是品牌的延伸、拓展，是能否提升自己在消費者心中的分量，是品牌能否實現質的飛躍，這是IT企業體育行銷的最大特色。
體育行銷是長期的、連貫的、一如既往的戰略。全球投資體育營銷而興起的品牌都具有一定的連貫性，他們能夠持續不斷地進行品牌宣傳和投入，絕不是心血來潮的盲目投資。它要求企業在執行體育行銷計劃時從戰略的高度來整合資源，藉助體育平台使品牌得到提升，這是一個系統工程，是一項持之以恆的過程。從這個角度講，體育行銷生來就是戰略品牌策略。
B. 奧運贊助商能從奧運會得到什麼益處
以後無限長的時間這個產品的廣告上就能說：奧運合作夥伴，這比什麼都有面子
C. 2022年冬奧會可以給贊助企業帶來哪些方面的作用
冬奧會是世界規來模最大的冬季綜合性源運動會，每四年舉辦一屆，1994年起與夏季奧林匹克運動會相間舉行。參與國主要分布在世界各地，包括歐洲、非洲、美洲、亞洲、大洋洲。由國際奧林匹克委員會主辦。
冬奧會作為世界性體育盛事，享有廣泛的關注度，贊助冬奧會，有益於企業知名度的擴散。
第二，冬奧會以積極向上，團結奮進的形象立世，有助於營造企業正面形象。